2010年9月2日 星期四
2010-09-02 No Single Model -2 課後心得
Model是一個架構, 但並非死的, 而是要視客戶狀況做調整。畢竟, 好的教練關鍵在於在什麼時候用什麼工具。焦點在coachee身上, 而非coach自己身上。
2010-09-02 Your Coaching Model -2 課後心得
因為過去的經驗, 針對Coaching, 每個人或多或少都有一個初步的coaching model在心裡。對我而言, 在建立coaching model時, 應該會以過去學過Coaching In You課程的Coaching架構為主架構, 並融合ICA model, 輔以過去學過的facilitation skills、GROW Model...等tool。
這次的課程中, 我再次看到"傾聽"對於Coaching session的重要性。首先, 有的coachee可能需要的就是全然專注的傾聽; 其次, 有專注的傾聽, 更能讓coach放下評判, 並更能掌握coachee釋放出的訊息。
最後, 昨天的課程中我也想到, 很多時候, 客戶自己已經有答案, 只是他以為自己不知道答案, 或者沒有自信說出來。透過coaching對談, 確實能在這方面協助到coachee, 說出他以為自己不知道的答案。
2010年9月1日 星期三
2010年8月31日 星期二
2010-08-31 Creating Awareness 課後心得
要協助客戶建立awareness, 我會透過傾聽來收集相關資訊, 並給予客戶真誠的回饋。其中一種給回饋的方式是以"STAR"的方式給予, 亦即讓客戶知道他/她過去在什麼樣的情境下(Situation/Task), 常展現的行為是什麼(Action), 而這樣的行為最後導致的結果又是哪些(Results)。藉此架構, 我認為可以有效的協助客戶看到自己的行為, 進而調整自己的行動與行為。
2008年6月5日 星期四
如何運用Coaching發展管理與領導能力－案例分享
Coaching是目前國內外最熱門的訓練發展方式與人力資源發展議題，根據Bersin調查，平均來說，能夠有效驅動成果、提升領導人才品質以及提升留任率的全球企業中，高達67%的企業大量使用Coaching在相關的培訓與發展計畫中。
本文藉由分享國外資訊軟體廠商Informatica運用Coaching發展管理階層能力的實務案例，希望提供給國內企業一個可行、値得參考的做法，也讓國內企業在考慮引進Coaching制度之前，能先對Coaching模式有多一點的瞭解與認識。
前言
從去年底，筆者在TWP完成了對於Coaching的基本學習歷程，之後就一直希望能針對Coaching做更多深入探討，包括探索更多結合組織人員訓練發展計畫與Coaching的可能模式，以與國內HR朋友分享。因此，筆者曾試圖搜尋國內外的網站，希望能夠找到關於企業建置Coaching模式的參考書籍或文獻，卻發現只能找到關於Coaching概念介紹的書籍。
後來，筆者主動向國內知名顧問公司的顧問提起這樣的狀況，希望能藉此獲得相關參考資訊，結果顧問表示，由於對大多數企業來說，Coaching往往都運用在訓練發展體系的關鍵處，因此，如何使用？運用成效？…等多被視為重要、不能對外分享的資訊，當然不太可能找的到相關的書籍作為運用參考。
在筆者感到小小沮喪的同時，竟在稍後的資料收集過程中找到企業運用Coaching發展管理與領導能力的實務案例，興奮之餘，筆者很快的展開對於此案例的研討與分析，並在此將相關資訊與HR朋友們分享。
案例背景
本案例的主角是於1993年成立的資訊軟體與服務公司Informatica。Informatica年營收約為3億美金，在全球約40個國家設有據點，共有超過1,200名員工。
過去，Informatica的員工績效管理以及學習發展是由一個特定小組負責全公司的相關計畫推動，但仍保留彈性給區域分公司的特定需求。也就是說，許多核心的訓練計畫是由特定小組負責推動，但區域仍保有部分訓練計畫的自主權。
核心管理學程
一直以來，Informatica希望提供公司的主管一個能使他們具備核心基礎管理技巧以及能力的訓練發展計畫，而與多數公司類似的是，他們面臨以下問題：
本文藉由分享國外資訊軟體廠商Informatica運用Coaching發展管理階層能力的實務案例，希望提供給國內企業一個可行、値得參考的做法，也讓國內企業在考慮引進Coaching制度之前，能先對Coaching模式有多一點的瞭解與認識。
前言
從去年底，筆者在TWP完成了對於Coaching的基本學習歷程，之後就一直希望能針對Coaching做更多深入探討，包括探索更多結合組織人員訓練發展計畫與Coaching的可能模式，以與國內HR朋友分享。因此，筆者曾試圖搜尋國內外的網站，希望能夠找到關於企業建置Coaching模式的參考書籍或文獻，卻發現只能找到關於Coaching概念介紹的書籍。
後來，筆者主動向國內知名顧問公司的顧問提起這樣的狀況，希望能藉此獲得相關參考資訊，結果顧問表示，由於對大多數企業來說，Coaching往往都運用在訓練發展體系的關鍵處，因此，如何使用？運用成效？…等多被視為重要、不能對外分享的資訊，當然不太可能找的到相關的書籍作為運用參考。
在筆者感到小小沮喪的同時，竟在稍後的資料收集過程中找到企業運用Coaching發展管理與領導能力的實務案例，興奮之餘，筆者很快的展開對於此案例的研討與分析，並在此將相關資訊與HR朋友們分享。
案例背景
本案例的主角是於1993年成立的資訊軟體與服務公司Informatica。Informatica年營收約為3億美金，在全球約40個國家設有據點，共有超過1,200名員工。
過去，Informatica的員工績效管理以及學習發展是由一個特定小組負責全公司的相關計畫推動，但仍保留彈性給區域分公司的特定需求。也就是說，許多核心的訓練計畫是由特定小組負責推動，但區域仍保有部分訓練計畫的自主權。
核心管理學程
一直以來，Informatica希望提供公司的主管一個能使他們具備核心基礎管理技巧以及能力的訓練發展計畫，而與多數公司類似的是，他們面臨以下問題：
- 缺乏一致性的管理最佳實務
- 難以取得公司內主管的最佳實務
- 公司內主管將訓練發展視為重要性較低的議題
- 難以將訓練計畫擴展到全球各階層的管理者
因此，Informatica設計此訓練計畫的目的是希望所有的主管都能夠：
- 獲得一致性的最佳實務，建立統一的管理文化與語言
- 受到同樣品質及兼具時效性的內容傳遞
- 在六個策略性職能領域上，展現核心管理最佳實務的行為
- 獲得額外的最佳實務知識，使訓練計畫的相關內容得以持續更新提升
以職能為基礎的訓練學程
Informatica的全球HR團隊選擇了六個與公司目標及營運需求連結的六個核心職能，並形成此學程的基礎，包括：
- 發展部屬
- Coaching部屬
- 建立有效團隊
- 招募與任用
- 進行成果導向的管理
- 激勵他人
在檢視了許多可能的選擇方案後，此計畫選擇了Pfeifer Coaching Model(PCM)作為學程執行方式。
PCM是一個以Coaching為基礎的模式，透過一對一Coaching的方式，能夠增加受訓者的行為轉移，並提高受訓者運用新行為的內在心理動機。
PCM的特色是每次的培訓都專注在3~5個特定職能內的關鍵技巧或最佳實務。如上圖所示，PCM的第一步是由Coach來進行一小時的評估，來瞭解學習者對特定職能關鍵技巧的熟悉程度，並藉此評估來根據學習者的背景客製化訓練內容。
整個模式需要2~8周來完成，時間相當具有彈性，而Coaching主要是透過電話的方式進行。在每個Coaching Session中間，學習者都會把新學習到的技巧運用到工作上，而由於每個學習者的角色及管理階層差異，對於同樣一個最佳實務行為，每個學習者應用的背景會略有不同。
與傳統教室訓練的差異
傳統的訓練，學習者進行學習時的內在動機會與後續的行為轉移有顯著的正相關關係。相較於過去透過課程傳遞訓練，使用Coaching作為基礎的訓練模式讓學習者展現了更高程度的內在動機，此外，在訓練進行前，不論學習者運用新行為的內在動機是高或低，執行訓練後，學習者普遍而言在許多複雜、困難的關鍵技巧上都同樣有明顯的實際運用。
此外，相較於傳統教室訓練讓每一位學習者經歷一樣的學習流程，PCM透過Coach來根據每一個學習者的背景設計客製化的課程內容，並藉此提高課程的成功率。
具體成效
根據分析，透過結合PCM，Informatica執行核心管理學程的成效包括：
- 加速學習流程
- 確保高比例的行為移轉(91%的管理者明顯的改變行為)
- 實際的數據證明對於內在動機的提升
- 根據每一位管理者背景，提供客製化的內容
- 提升管理者效能以及其團隊效能(94%管理者表示其部屬認為其管理效能明顯的提升；97%管理者表示此學程明顯的提升他們的信心)
根據實際經驗，Informatica的全球人力資源發展主管發現此計畫能如此成功，可歸因於以下幾個成功關鍵：
- 理想上，每個課程最好只針對一個職能，並限制在發展3個以內的技巧或最佳實務
- 每個Coaching session不應超過一小時，以使過程聚焦、精準並有效率
- 應提供學習者一些Job Aids，來協助他們做到行為轉移
- 應透過一些資料分享科技來協助電話Coaching的進行
私人觀點
就國內外現狀來看，職能系統建置已是既定的趨勢，光從研究報告及相關文獻中，筆者就可以看到許多國外企業建置職能的個案及數據，更有眾多個人顧問或是國際顧問公司提出建置職能的不同思維與做法，都顯示職能已成為人才與組織發展的共通標準。
記得約略在07年底的時候，筆者有幸跟單位內的人資主管做面對面的討論，當時就談到一個關鍵議題：「建置職能後，真正困難的是確保標竿行為養成與行為轉移」。雖然不是所有的訓練都需要做到行為轉移，但是當與職能扯上關係的時候，我們就必須規劃出能夠有效做到行為轉移的課程。
針對「什麼樣的訓練能做到行為轉移」，筆者覺得市面上能做到這樣效果的課程真的不多，但根據筆者的經驗及淺見，大致上可分為兩類。第一種類型，是DDI針對各項職能都有開發出對應的訓練課程，透過結構性的課程規劃與提供後續實際運用的表單，來幫助學習者回到工作場合後能夠更容易運用新的行為。第二種類型，則是透過體驗式或是高強度、高衝擊性的課程，讓學習者產生態度上的改變，進而影響其行為。
不論企業要採用的是以上哪一種訓練課程，都還需要先排除一些困難。以第一類課程來說，採用DDI的相關訓練必須花費相當的成本與顧問費用，依目前國內企業接受度來看，還需要一段時間才能將市場擴大。而若採用第二類課程，雖然從態度上來使學習者做根本的改變，但卻沒辦法確保所改變的行為是與職能的既定標竿行為相對應，因此，可能產生課程無效的結果。
本個案做法提供了國內企業一項新的選擇，亦即透過Coaching的方式來進行管理職能標竿行為的轉移。根據Bersin調查，在北美已有建置完善領導力發展計畫的企業中，有60%將Coaching放入學習解決方案之中，由此可見，Coaching能夠達成的效益不言可喻。
就筆者所知，過去國外企業通常將Coaching運用在發展企業內高潛力員工(Hi-Po)上，對於目標的設定則因人而異，會在教練關係建立的初期進行分析與判斷。然而，透過PCM，目標的設定明確的與職能關鍵行為連結在一起，透過Coaching的運用，讓行為轉移能夠更進一步的被確保以及加速，這樣的模式的確値得國內HR朋友參考。
從筆者過去與HR朋友的接觸，感覺上國內企業在訓練發展計畫中運用Coaching的比例相當低，但若Coaching在國際間都已經被證實它的效果，筆者相當期待後續能看到國內企業運用Coaching的實際案例，也歡迎讀者能針對本文進行討論與指教。
2008年5月20日 星期二
Talent Management初探－從研究報告分析實務趨勢
從最近幾年國內外的研究報告及市場行銷活動中，可以看到Talent Management是目前企業人資最關心的議題之一，因此，我一直希望能有機會對這塊主題有更深入、全面的研究，再將資訊分享給大家。前一陣子拿到Bersin & Associates於2007年5月所出的「High-Impact Talent Management」報告，花了一些時間把這份報告讀過，對於國外企業在Talent Management的發展現況算是有初步的瞭解，透過本文，我將自己在這份報告中看到的國際趨勢與更多HR朋友分享，希望能帶給HR朋友們一些新的資訊。
這份研究報告長達400頁，受訪者共有700人，平均受訪企業的員工數達17,100人；此外，更進行了55份個案訪談，算是相當完整、紮實的研究報告，絕對値得國內業界參考。
爲什麼需要做Talent Management？
在實際探討Talent Management的做法之前，如果可以先來看看背後的驅動因素，對於此議題將會有更通盤的瞭解。根據調查結果，國外企業面臨的營運挑戰可以分為四大類：財務壓力、快速成長、競爭威脅以及對新市場的擴展。簡單的說，越來越激烈的競爭加上企業精益求精的價值觀，促使大家對於關鍵人才以及Talent Management的重視。
此外，從人口結構的角度看，中高階主管的老化直接造成人才缺口的產生。尤其是目前位居企業要角的嬰兒潮人口已屆退休年齡，接班人以及菁英人才的管理因此也成為Talent Management的驅動因素。
目前面臨最大的Talent挑戰？
在瞭解驅動Talent Management的因素以及現今企業面臨的主要挑戰後，報告中接著針對國外企業面臨最大的人才挑戰進行研究。前五大挑戰分別為：
1.填補領導人才庫的落差(Filling gaps in the leadership pipeline)
2.創造績效導向的文化(Creating a performance-driven culture)
3.填補關鍵職位(Filling key positions)
4.快速招募(Rapid hiring due to growth)
5.根據產品及營運變化發展新技巧(Developing new skills due to product and business changes)
分析上述挑戰，可發現與接班人計畫、績效管理、招募、訓練發展等領域有關。
究竟，「Talent Management」是什麼？
「Talent Management」是一個很熱門的話題(buzzword)，但因為個人才疏學淺的緣故，若談到績效制度、職能、Coaching、Facilitation...等訓練發展相關的主題，我都還能說出清楚的架構與內容，但談到Talent Management時，雖然是當前HR界的重要議題，我卻覺得缺乏一套標準或是核心的定義及流程。
根據Bersin的研究，發現七成以上受訪者對於Talent Management的定義落在領導力發展、招募選才、訓練發展、績效管理以及接班人計畫等五個領域。也就是說，對國外企業實務者來說，Talent Mangement談的是關鍵人才的選、訓、用、留以及接班人計畫，這些其實都是過去國內HR朋友也相當熟悉的主題。個人認為最大的差異是將關鍵人才與管理階層發展視為整個Talent Management的策略規劃中心思想，而此份研究報告對於Talent Management下的定義是：「A set of organizational processes designed to attract, manage, develop, motivate and retain key people」，正如筆者所說，是從關鍵人才的角度為思考核心。
過去，績效管理、獎酬、職能系統、學習發展…等人力資源系統感覺上是各自獨立在作規劃及設計，但在Talent Management的概念裡，從選才、績效管理、學習發展、接班人計畫、領導才能發展到薪酬制度…，每一塊人力資源系統都要與Talent Management緊密做配合。
當前最需要改善的Talent Management Process？
在釐清國外企業對於Talent Management的定義是什麼之後，更重要的就是要瞭解大家的當務之急。根據研究，國外企業最急於改善Talent Management流程分別是領導力發展、接班人計畫、績效管理、選才以及職能管理。進一步分析，發現針對績效管理制度的修改能產生最大的企業價值，因為績效管理本身就是落實企業經營與管理制度的關鍵。其次，由於職能管理與人才的選用育留等各層面皆息息相關，對於Talent Management的實行當然扮演著核心角色，然而，大多數企業對於職能建置所投入的成本不足，亦少有企業在定期維護職能系統，使職能難以發揮應有的價值。第三，透過有效的選才機制，組織可以快速且大幅的改善人才庫與關鍵領導階層的能量，因此成為國外企業重視的Talent Management改善流程之一。最後，報告中亦指出，領導力發展最有可能改善企業各個發展環節的營運績效。
什麼樣的Talent Management做法能產生最大效益？
除了瞭解企業認為最需要進行的流程改造重點，很重要的一點，是分析能產生最大效益的Talent Management實務做法。Bersin從66個實務做法中，篩選出前22個能產生最大效益的做法，以下依效益大小做排列：
1.教練指導(Coaching)
2.統合組織招募需求
3.建立能找出人才缺口的人才規劃流程
4.每年定期維護職能
5.評估招募流程的各項指標
6.依組織目標設定各階層目標
7.建立具有一致性的人才發展計畫
8.建立跨部門目標
9.建立完善的專業職能
10.運用職能作為選才的依據
11.有效管理招募流程
12.進行年度績效考核
13.內部招募與職涯規劃
14.建立完善的管理與領導職能
15.績效導向的獎酬制度
16.運用職能作為績效管理的依據
17.將訓練有效連結至人才發展目標
18.運用職能作為領導力發展的依據
19.運用職能作為聘用前的評估依據
20.建立雇主品牌
21.建立有效的校園徵才機制
22.有效的進行領導力發展
分析以上項目，可發現其中7個屬於績效管理流程；7個與選才招募有關；7個與職能管理有關；1個與領導力發展有關；1個與組織人才管理有關。
再進一步分析，可看出國外企業目前進行Talent Management實務流程的關鍵點：
1.教練指導(Coaching)與人才發展是關鍵：調查中發現，績效管理以及能力的發展是整個Talent Management的重點流程，其中，教練指導是關鍵的人才發展做法，大多數企業也透過建立教練指導模式作為績效管理、領導力發展以及接班人計畫的執行內容之一。
2.組織人才規劃重要性日增：許多企業開始投入資源來辨識具有高影響力的職位，並進一步辨識出這些職位所需要的技能及落差，接著分析這些職位未來的需求狀況，最後則將這個需求量與目前人才招募的實際狀況進行比較。
3.有效的管理及考核現有招募流程亦是關鍵。
4.職能管理躍升為關鍵流程：分析最佳實務做法，發現大多與職能管理有關，從專業能力發展、領導力發展、招募、績效管理…等，都環繞在職能管理的議題上。
5.績效管理是第一優先需要被完善執行的：績效管理是組織的核心骨架，它就是「管理」本身，也直接告訴員工該做什麼、達成什麼。
6.領導力發展是基礎。
Talent Management從何著手？
在報告中的最後一個步驟，Bersin很貼心的提供了一些方向。
本文中多次提到，Talent Management中所談的議題與過去國內企業熟悉的績效管理、職能、選育用留等主題相當接近，唯執行時的理念是以企業核心人才為主，而爲避免企業盲目的進行Talent Management流程設計，Bersin建議視企業面臨的首要挑戰來進行Talent Management的實務做法。
當企業面臨的首要挑戰是快速成長與擴張時，建議先從有效選才、關鍵職位管理及績效導向文化下手；若首要挑戰是新產品與服務的發展，除了從快速招募以及關鍵技能分析外，亦應針對未來需要的新技能進行探討；第三，若當前首要挑戰是建立新的管理團隊，除了建立績效導向文化以及分析領導人才缺口外，亦要關注員工滿意度、員工士氣以及留才的議題；最後，若企業當前面臨的最大問題是關於降低成本或財務壓力，則應將留才、員工滿意度、關鍵職位接班人規劃視為首要應進行的Talent Management流程。
私人觀點
以上我盡量從原汁原味、不加油添醋的角度來呈現研究內容，當然，400頁的報告談論了許多其他的議題，很難用三四千字說的清楚，也由於尊重智財權，相關的圖表無法在此呈現給大家，是一個缺憾，以下我就分析此報告後的個人觀點做一些分享：
1.「Talent」是唯一關注的焦點：雖然從報告中可以看到，Talent Management的範疇涵蓋各個訓練發展與人力資源的層面，但做法卻有不同，關鍵的差異在於將「Talent」視為規劃焦點，一切從Talent的角度出發來做流程設計與改造。此處所談的「Talent」以兩類人為主，第一，是企業內的管理階層，從基層到最高主管皆涵蓋在內；第二，則是與企業營運有關的核心職務與人才，不論是處於哪個產業，對企業而言，大概都可以分析出一小群主要的員工，其對於公司的營運績效具有50%~80%的關鍵影響力，亦即則一群關鍵人才將直接影響企業的興亡與未來發展，豈可不重視？
2.教練指導將成為發展人才的最有效方法之一：綜觀Bersin、ASTD等國際人力資源研究機構所介紹的現況及趨勢，可以看到國際企業普遍對於教練指導與師徒教導(Mentoring)制度的重視，Bersin的報告中甚至發現教練指導除了是Talent Management中的關鍵內容外，亦證實能對企業績效產生正面影響，許多知名外商甚至早在20年前就開始建立企業內教練制度。然而，反觀國內企業，除了少數已開始嘗試引進教練制度外，可說是對此議題的認知及接受度尚未開啟。個人認為，教練技巧的養成不易、國內企業對人才養成不甚重視，加上國內目前能教授教練技巧的專業顧問公司亦不多，都是造成國內企業遲未引進教練制度的原因。展望未來，雖然教練指導制度已在國際間獲得認同，但要在國內發酵仍需一段時間，建議重視人力資源的國內企業可開始嘗試對教練指導進行更深入的探討。
3.從關鍵人才角度強化與持續維護職能建置：在閱讀這篇研究報告之前，個人覺得國內企業建置職能系統的狀況應該落後於國外，但從報告中可以發現，許多企業雖然有建置職能系統，但卻缺乏定期的維護及資源投如，或者未與選育用留等層面做緊密結合，亦未從Talent的角度來加強關鍵職能建置。前些日子，我在「企業學習2.0部落格」才剛分享Reza建置職能的做法，現在回想起來，個人覺得Reza的做法在Talent Management上仍有極大的參考價值，因為Reza強調的就是將大量資源投資在關鍵人才與關鍵角色的職能系統建置，此點與Talent Management的思考角度相吻合。因此，我建議希望嘗試進行Talent Management的企業能從Talent的角度來加強投資職能建置，亦為可行的做法。
透過本文，我分享了Bersin報告中的相關發現與重點，礙於篇幅，很多實務性的內容無法在此一一描述，未來我會持續針對職能、Talent Management、Facilitation、Coaching等主題再做分享，希望能帶給大家一些幫助。
這份研究報告長達400頁，受訪者共有700人，平均受訪企業的員工數達17,100人；此外，更進行了55份個案訪談，算是相當完整、紮實的研究報告，絕對値得國內業界參考。
爲什麼需要做Talent Management？
在實際探討Talent Management的做法之前，如果可以先來看看背後的驅動因素，對於此議題將會有更通盤的瞭解。根據調查結果，國外企業面臨的營運挑戰可以分為四大類：財務壓力、快速成長、競爭威脅以及對新市場的擴展。簡單的說，越來越激烈的競爭加上企業精益求精的價值觀，促使大家對於關鍵人才以及Talent Management的重視。
此外，從人口結構的角度看，中高階主管的老化直接造成人才缺口的產生。尤其是目前位居企業要角的嬰兒潮人口已屆退休年齡，接班人以及菁英人才的管理因此也成為Talent Management的驅動因素。
目前面臨最大的Talent挑戰？
在瞭解驅動Talent Management的因素以及現今企業面臨的主要挑戰後，報告中接著針對國外企業面臨最大的人才挑戰進行研究。前五大挑戰分別為：
1.填補領導人才庫的落差(Filling gaps in the leadership pipeline)
2.創造績效導向的文化(Creating a performance-driven culture)
3.填補關鍵職位(Filling key positions)
4.快速招募(Rapid hiring due to growth)
5.根據產品及營運變化發展新技巧(Developing new skills due to product and business changes)
分析上述挑戰，可發現與接班人計畫、績效管理、招募、訓練發展等領域有關。
究竟，「Talent Management」是什麼？
「Talent Management」是一個很熱門的話題(buzzword)，但因為個人才疏學淺的緣故，若談到績效制度、職能、Coaching、Facilitation...等訓練發展相關的主題，我都還能說出清楚的架構與內容，但談到Talent Management時，雖然是當前HR界的重要議題，我卻覺得缺乏一套標準或是核心的定義及流程。
根據Bersin的研究，發現七成以上受訪者對於Talent Management的定義落在領導力發展、招募選才、訓練發展、績效管理以及接班人計畫等五個領域。也就是說，對國外企業實務者來說，Talent Mangement談的是關鍵人才的選、訓、用、留以及接班人計畫，這些其實都是過去國內HR朋友也相當熟悉的主題。個人認為最大的差異是將關鍵人才與管理階層發展視為整個Talent Management的策略規劃中心思想，而此份研究報告對於Talent Management下的定義是：「A set of organizational processes designed to attract, manage, develop, motivate and retain key people」，正如筆者所說，是從關鍵人才的角度為思考核心。
過去，績效管理、獎酬、職能系統、學習發展…等人力資源系統感覺上是各自獨立在作規劃及設計，但在Talent Management的概念裡，從選才、績效管理、學習發展、接班人計畫、領導才能發展到薪酬制度…，每一塊人力資源系統都要與Talent Management緊密做配合。
當前最需要改善的Talent Management Process？
在釐清國外企業對於Talent Management的定義是什麼之後，更重要的就是要瞭解大家的當務之急。根據研究，國外企業最急於改善Talent Management流程分別是領導力發展、接班人計畫、績效管理、選才以及職能管理。進一步分析，發現針對績效管理制度的修改能產生最大的企業價值，因為績效管理本身就是落實企業經營與管理制度的關鍵。其次，由於職能管理與人才的選用育留等各層面皆息息相關，對於Talent Management的實行當然扮演著核心角色，然而，大多數企業對於職能建置所投入的成本不足，亦少有企業在定期維護職能系統，使職能難以發揮應有的價值。第三，透過有效的選才機制，組織可以快速且大幅的改善人才庫與關鍵領導階層的能量，因此成為國外企業重視的Talent Management改善流程之一。最後，報告中亦指出，領導力發展最有可能改善企業各個發展環節的營運績效。
什麼樣的Talent Management做法能產生最大效益？
除了瞭解企業認為最需要進行的流程改造重點，很重要的一點，是分析能產生最大效益的Talent Management實務做法。Bersin從66個實務做法中，篩選出前22個能產生最大效益的做法，以下依效益大小做排列：
1.教練指導(Coaching)
2.統合組織招募需求
3.建立能找出人才缺口的人才規劃流程
4.每年定期維護職能
5.評估招募流程的各項指標
6.依組織目標設定各階層目標
7.建立具有一致性的人才發展計畫
8.建立跨部門目標
9.建立完善的專業職能
10.運用職能作為選才的依據
11.有效管理招募流程
12.進行年度績效考核
13.內部招募與職涯規劃
14.建立完善的管理與領導職能
15.績效導向的獎酬制度
16.運用職能作為績效管理的依據
17.將訓練有效連結至人才發展目標
18.運用職能作為領導力發展的依據
19.運用職能作為聘用前的評估依據
20.建立雇主品牌
21.建立有效的校園徵才機制
22.有效的進行領導力發展
分析以上項目，可發現其中7個屬於績效管理流程；7個與選才招募有關；7個與職能管理有關；1個與領導力發展有關；1個與組織人才管理有關。
再進一步分析，可看出國外企業目前進行Talent Management實務流程的關鍵點：
1.教練指導(Coaching)與人才發展是關鍵：調查中發現，績效管理以及能力的發展是整個Talent Management的重點流程，其中，教練指導是關鍵的人才發展做法，大多數企業也透過建立教練指導模式作為績效管理、領導力發展以及接班人計畫的執行內容之一。
2.組織人才規劃重要性日增：許多企業開始投入資源來辨識具有高影響力的職位，並進一步辨識出這些職位所需要的技能及落差，接著分析這些職位未來的需求狀況，最後則將這個需求量與目前人才招募的實際狀況進行比較。
3.有效的管理及考核現有招募流程亦是關鍵。
4.職能管理躍升為關鍵流程：分析最佳實務做法，發現大多與職能管理有關，從專業能力發展、領導力發展、招募、績效管理…等，都環繞在職能管理的議題上。
5.績效管理是第一優先需要被完善執行的：績效管理是組織的核心骨架，它就是「管理」本身，也直接告訴員工該做什麼、達成什麼。
6.領導力發展是基礎。
Talent Management從何著手？
在報告中的最後一個步驟，Bersin很貼心的提供了一些方向。
本文中多次提到，Talent Management中所談的議題與過去國內企業熟悉的績效管理、職能、選育用留等主題相當接近，唯執行時的理念是以企業核心人才為主，而爲避免企業盲目的進行Talent Management流程設計，Bersin建議視企業面臨的首要挑戰來進行Talent Management的實務做法。
當企業面臨的首要挑戰是快速成長與擴張時，建議先從有效選才、關鍵職位管理及績效導向文化下手；若首要挑戰是新產品與服務的發展，除了從快速招募以及關鍵技能分析外，亦應針對未來需要的新技能進行探討；第三，若當前首要挑戰是建立新的管理團隊，除了建立績效導向文化以及分析領導人才缺口外，亦要關注員工滿意度、員工士氣以及留才的議題；最後，若企業當前面臨的最大問題是關於降低成本或財務壓力，則應將留才、員工滿意度、關鍵職位接班人規劃視為首要應進行的Talent Management流程。
私人觀點
以上我盡量從原汁原味、不加油添醋的角度來呈現研究內容，當然，400頁的報告談論了許多其他的議題，很難用三四千字說的清楚，也由於尊重智財權，相關的圖表無法在此呈現給大家，是一個缺憾，以下我就分析此報告後的個人觀點做一些分享：
1.「Talent」是唯一關注的焦點：雖然從報告中可以看到，Talent Management的範疇涵蓋各個訓練發展與人力資源的層面，但做法卻有不同，關鍵的差異在於將「Talent」視為規劃焦點，一切從Talent的角度出發來做流程設計與改造。此處所談的「Talent」以兩類人為主，第一，是企業內的管理階層，從基層到最高主管皆涵蓋在內；第二，則是與企業營運有關的核心職務與人才，不論是處於哪個產業，對企業而言，大概都可以分析出一小群主要的員工，其對於公司的營運績效具有50%~80%的關鍵影響力，亦即則一群關鍵人才將直接影響企業的興亡與未來發展，豈可不重視？
2.教練指導將成為發展人才的最有效方法之一：綜觀Bersin、ASTD等國際人力資源研究機構所介紹的現況及趨勢，可以看到國際企業普遍對於教練指導與師徒教導(Mentoring)制度的重視，Bersin的報告中甚至發現教練指導除了是Talent Management中的關鍵內容外，亦證實能對企業績效產生正面影響，許多知名外商甚至早在20年前就開始建立企業內教練制度。然而，反觀國內企業，除了少數已開始嘗試引進教練制度外，可說是對此議題的認知及接受度尚未開啟。個人認為，教練技巧的養成不易、國內企業對人才養成不甚重視，加上國內目前能教授教練技巧的專業顧問公司亦不多，都是造成國內企業遲未引進教練制度的原因。展望未來，雖然教練指導制度已在國際間獲得認同，但要在國內發酵仍需一段時間，建議重視人力資源的國內企業可開始嘗試對教練指導進行更深入的探討。
3.從關鍵人才角度強化與持續維護職能建置：在閱讀這篇研究報告之前，個人覺得國內企業建置職能系統的狀況應該落後於國外，但從報告中可以發現，許多企業雖然有建置職能系統，但卻缺乏定期的維護及資源投如，或者未與選育用留等層面做緊密結合，亦未從Talent的角度來加強關鍵職能建置。前些日子，我在「企業學習2.0部落格」才剛分享Reza建置職能的做法，現在回想起來，個人覺得Reza的做法在Talent Management上仍有極大的參考價值，因為Reza強調的就是將大量資源投資在關鍵人才與關鍵角色的職能系統建置，此點與Talent Management的思考角度相吻合。因此，我建議希望嘗試進行Talent Management的企業能從Talent的角度來加強投資職能建置，亦為可行的做法。
透過本文，我分享了Bersin報告中的相關發現與重點，礙於篇幅，很多實務性的內容無法在此一一描述，未來我會持續針對職能、Talent Management、Facilitation、Coaching等主題再做分享，希望能帶給大家一些幫助。
2008年5月7日 星期三
運用團隊共創法收集調查問卷題項
在數位學習產業發展計畫裡面，每年都要針對大型企業進行數位學習導入調查，從2006年開始都是由我在負責。由於五年計畫已經結束，今年是新的計畫開始，加上主管們對於這份調查有許多不同的意見跟需求，因此，今年勢必要對問卷內容做一些調整。爲了快速得到大家的想法，一開始我就想好要用團隊共創法的方式來進行。以下是我針對此次團隊共創法做的規劃：
原本預定要在5/5中午主管會議後進行，但由於會議時間延長，因此改到5/7中午。怎知，5/7上午的會議又延長，原本我硬是要接著進行團隊共創，但主任認為時間不夠，且認為這個會議相當重要，因此，只好延後到5/7下午五點。
到了5/7下午五點，總算是可以正式開始會議。整個流程的進行還算順利，應該是有做好規劃準備的功勞。在過程中，我特別留心團隊的動態，而不是硬梆梆的照著規劃走。以下是成果的產出：
原本預定要在5/5中午主管會議後進行，但由於會議時間延長，因此改到5/7中午。怎知，5/7上午的會議又延長，原本我硬是要接著進行團隊共創，但主任認為時間不夠，且認為這個會議相當重要，因此，只好延後到5/7下午五點。
到了5/7下午五點，總算是可以正式開始會議。整個流程的進行還算順利，應該是有做好規劃準備的功勞。在過程中，我特別留心團隊的動態，而不是硬梆梆的照著規劃走。以下是成果的產出：
- 做的好的地方？－事前準備足夠、根據團隊動態調整進行內容與時間、不涉入個人意見
- 下一次會做哪些不同？－找更好的場地，讓大家可以圍成馬蹄形
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