職能建置新思維：將最大資源投資在關鍵人力上

四月十一、十二日兩天，資策會數位教育研究所邀請Reza Sisakhti進行Competency Modeling Workshop，本人有幸參加此Workshop，接觸到一個建立職能系統的不同思維，透過本文，希望與所有業界先進分享我的心得，也藉此讓更多人力資源前輩及企業主知道這一套方法論的概念及做法。

國內企業建置職能系統現況
從1997年DDI在台灣設立分公司開始，職能在台灣蔚為風潮。由於從組織願景導到個人行為面的科學評估方式被普遍接受，挾著DDI引以為傲的職能字典與其包含的標竿行為，許多大公司紛紛採用DDI的解決方案，爲公司建立起人才訓練與發展的紮實基礎。

從行銷的角度來看，所有產品努力成為的目標莫過於成為「區隔代名詞」，就像可口可樂是可樂的代名詞、微軟是視窗軟體的代名詞、英特爾是處理器的代名詞等，區隔代名詞品牌往往都能獲得最大利潤，並主宰市場走向。然而，反觀國內市場，或許是人力資源顧問服務是涉入性高、金額較龐大的產品，DDI雖然幾乎是「職能」二字的代名詞，但從市場接受度來看，許多企業也嘗試運用不同的方式建置職能系統。比如說，某國內金控集團人力資源部門就透過與學校教授合作，共同建置該集團的職能系統；此外，一些國內顧問公司及學校教授亦有獨立承接與執行企業專案的顧問能力，也同樣瓜分掉人力資源顧問服務的市場。

職能建置系統傳統做法
不論是DDI或是其他獨立顧問，協助企業客戶建置職能系統的步驟大致可分解為以下數點：

步驟一：透過現有資料收集及高階主管訪談，由專案團隊進行組織診斷
步驟二：透過釐清各單位之功能與職責，以確認企業客戶所需要的職能模組
步驟三：透過職能模組的建立，進行組織設計及建立績效管理制度，包含個人發展計畫。

透過以上步驟，職能的產出是來自於企業願景、文化及目標，使個人行為及目標能夠與組織目標具體連結。此外，國內企業普遍的做法，是在進行了企業願景等分析後，會將職能建置落實到各個部門及部門主管與同仁，而由於職能建置需要大量的分析與訪談，當企業規模大、業務類別範圍多元的時候，職能建置專案就會變的相當龐大、耗時。

除了時間與經費上的成本外，如何證明職能系統的投資是値得的，亦是一項問題。以筆者所屬的部門為例，去年初部門曾經委託某知名顧問公司來建置職能與績效制度，以一個30人的部門為例，我們除了付出相當的預算外，筆者估計整個部門的同仁也至少花了10個工作天參與專案。照理說，這樣的人力物力投資，勢必要能順利的執行並且產生具體績效，但後續卻由於工作內容改變迅速、未持續推動新制度而導致幾乎停擺的狀況。其他已導入職能系統的公司，也很少聽到專案負責人親口證實其質化或量化的投資報酬率。

總的來說，就過去所看到的現況及案例，職能系統建置確實是一件規模龐大、成本高、涉及全公司人員參與、較少進行投資報酬評估的大型專案。

Reza建置職能模組的方法論差異
基本上，Reza提倡的方法論與過去業界熟悉的方法論之最大差異在於強調爲個別、特定「角色」建置專屬的職能及行為模組。

如下圖所示，最底層是員工所需要與業務有關的知識，包括公司產品知識、公司簡介等，倒數第二層則是包括傳統的核心職能、管理職能以及專業職能等。接著，Function Excellence強調特定部門所需要的職能，例如業務部門所需要的基礎銷售能力、業務知識、業務策略發展、顧問銷售能力等。到這一層次為止，與過去建置職能系統的相關內容都能夠彼此呼應並做套用，而再往上看，我們可看見此方法論的最大差異所在。

Reza認為，公司要投資的應該是最核心的單位或部門，因此，針對這樣的部門，應該針對最有生產力、最能引發收入的角色進行職能分析與職能建置，並藉此發揮職能所能帶來的最大效益。比如說，業務部門可能是大部分企業最重視的核心單位，因此，就應該針對業務部門同仁再進行分析研究，進而發現業務單位有三種核心角色：業務助理、諮詢顧問、行銷經理，再針對個別角色進行職能模組建置，提供最完整的訓練發展系統制度，一方面有效發揮職能的效益，另一方面也省去過去爲所有部門及功能別建置職能系統的浩大工程，先挑選最核心的功能進行投資，使專案執行能夠聚焦。

挑選核心功能與角色進行完整職能模組建置的做法，並不代表其他功能別就不重要，也不代表傳統的職能系統建置方式有問題。事實上，Reza特別強調，他所倡導的做法能夠與過去企業已建置的系統相輔相成，若已有建置職能系統，可融入此新的方法論；若未曾建立過，則建議提供各其他部門一般性的職能模組即可，而不需要針對特定角色進行職能模組的客製化建置。簡單的說，Reza倡導的是將80%的資源投資在爲公司產生80%價值的功能角色上，其他部門或功能別，則導入一般性的職能模組即可。

結語：廣獲國際認同，可為國內企業借鏡
自從Reza個人成立Productivity Dynamics顧問公司以來，包括IBM、GTE、Verizon、HP、Corning等國際級知名企業都相當推崇他的服務，因此，雖然從概念上看起來差異不大，但實際執行起來應該是相當具有成效、且値得國內企業作為參考。

形象改變，行為才會改變！

從接觸數位學習、教育訓練以來，慢慢發現大家把"行為改變"當成訓練成效相當重要的指標。比如說，Kirk Patrick的訓練成效模式中，行為改變就被列為第三個層級，並且認為有了行為改變，訓練才算有效，此外，也才會有後續的business impact。從這樣的角度來看，行為改變受到大家的重視，也是理所當然的。

行為改變會受到人力資源界的重視，我認為DDI推動的職能概念也有相當大的影響。雖然職能是從價值觀及策略推導下來，但具體的實踐還是要展現在行為上，而既然業界普遍接受了職能的觀念，後續要關心的就是如何推出有效的訓練，讓員工做到行為改變。

DDI開了個職能的頭，當然後續設計的課程就是直接教導行為。以個人的瞭解，DDI的課程是先經過標竿行為的研究，再進行課程設計，流程是"Tell you, Show you, Let you try"，課程後會得到的是概念的瞭解以及相關表單，方便學習者後續在工作上運用。

從某個角度來看，這樣的訓練是能夠幫助受訓者後續的技巧運用。只是，除了這個選項外，是否還有其他模式的訓練能做到行為改變呢？

三年前，因緣際會下，我參加了Asiawork的個人訓練課程，透過許多體驗活動，課程讓我看到了在人生許多重要議題上，自己的做法與狀況。透過實際體驗，得到的震撼夠大夠直接，也確實因此造成了許多行為及想法上的改變。因此，我覺得這樣的訓練是可以做到行為改變的。

除了體驗式學習，最近參與ICA的Imaginal Learning課程，讓我更認識一種不同的行為改變方式。

有一句話是這樣說的："心若改變，態度就改變；態度改變，行為就改變；行為改變，生命就改變..."，Imaginal Learning的重點就是談"心態"這一塊：心態改變，行為就改變。

過去我聽到這句話時，並沒有什麼特別的感覺，只是覺得還算認同。但在這次的課程中，引導者從訊息以及人類價值觀的角度出來做說明，並透過實際的演練來印證在自己身上，後續更透過實際生活中的經驗做驗證，讓我深刻的接受這樣的觀念及做法：唯有心態及內心的形象改變，行為才會改變。

回頭看目前市場上能做到行為改變的課程，以DDI提供的訓練來說，由於提供工具及觀念說明，對於行為改變的有效性提供了必要的支援。而像是Asiawork這樣的體驗式課程，由於體驗的強度夠，可以直接改變個人的價值觀跟形象，有效性當然不同。至於其他市面上一般演講式的課程嘛......

兩個有力量的問題

最近在做完Brandon Hall參賽個案的撰稿與報名後，有種鬆一口氣的感覺。畢竟要在一個月左右的時間完成兩個個案的資料收集以及撰稿等工作，雖然不是非常困難，但若要做的好，確實蠻花時間跟精力的

尤其是其中一個金融業的案子，由於與顧問溝通不夠、時間與進度掌控不佳，造成一直到報名前一兩天還沒有draft出來，最後則是花了整整21小時連續趕工才將報告完成送出

過程中的辛苦與要改進的地方，這邊就不贅述。而在個案完成後，外籍顧問邀請我以及該案窗口一起回顧這段過程，我們都欣然同意。我覺得我們都認為過程中有許多學習，尤其是在專案進度掌控上面，"下次绝對不能再拖到最後..."，合作窗口在過程中說了好幾次這樣的話，由於我們都是driver，這樣的體驗绝對不是我們喜歡的...因此，能有個機會來做檢討，我們都很認同

原本以為這次的檢討會有點像批鬥大會，然而，當大家坐下來要開始檢討的時候，顧問提議用兩個問題來幫每個人做檢討：

1.這段過程中，覺得自己做的好的地方有哪些？(自答，然後請其他人答)
2.下次，有哪些地方可以做的不一樣？(自答，然後請他人答)

一開始，我們都有點愣住，但過了一下，似乎都覺得蠻認同這樣的檢討方式。同樣是檢討，也達到了檢討效果，但整個氣氛相當正面，也充滿了能量以及感謝，是非常棒的體驗

由於有這樣的感覺，所以特別把這個經驗寫出來，邀請自己跟大家善用這樣的問題及檢討方式。

團隊引導嘗試：臨時起意，用在未來策略擬定

今天上午是部門內預定的策略會議，重點是希望談出來未來四年計畫要進行的工作。由於我感覺到同事並沒有設定一個討論的議程，但我自己又很希望能很快的表達己見並知道大家的想法，因此，我暗自的使用一些引導手法來推動會議...

Step 1：Brainstorming
由於是臨時起意，沒有辦法先跟會議主持人(組長)討論進行方式，因此，在確定了今天的會議主題後，我提議請大家先Brainstorming：一人寫出15個未來在工業局計畫內想做的事情。坦白說，我自己是很有把握寫15個，因為我真的覺得有很多東西想說，但是，幾位同事一聽到"15個"，感覺嚇了一跳，並認為自己寫不出來。雖然如此，大家還是靜靜的開始寫了...

Step 2：分組分享
大約五分鐘的時間內，大家寫的差不多了，我就提議邀請大家分組分享。分享的方式我先做了示範，就是唸過即可，不需要做太多解釋。

Step 3：每個小組寫出小組的想法
邀請各小組將小組內的想法寫在便利貼上，由於是對未來四年的想法，因此請大家在寫的同時標上執行的時間(年)

Step 4：想法分組
依便利抽樣的方式將想法一個一個拿上來，並進行分組。此部分沒有像團隊共創法做grouping時的特別設計，而是依序拿上來。這樣子，使得在一開始的時候有很多的組，印象中有15個以上吧，而當所有的想法都上來之後，再與大家討論進行分組，最後的產出是六個組別

Step 5：組命名
接著，依序唸過六個組別的內容，並邀請大家爲各個組命名

透過以上步驟，本組產出了未來四年的工作方向。由於是臨時起意，因此許多步驟並非是先設計，而是現場彙集大家的想法來決定下一歩做什麼。即使如此，我個人還是覺得有達到預期效果：彙集團隊想法，產出豐富內容。我很滿意。

團隊智慧真的比睿智的領導人強？

在爲facilitation著迷的同時，最近有一個想法突然出現在我的腦中...

　　"難道，團隊智慧真的可以產出更棒的成果嗎？"

雖然親自參與了不少的團隊引導活動，見識到團隊引導的效果及妙處，但回頭想想，每個成功的公司似乎都有一個英明的領導者，由於他們做出具前瞻性的獨特決策，使得公司可以發展到今天的榮景，就好像郭台酩之於鴻海、張忠謀之於台積電、張明正之於趨勢、張華楨之於訊連........講出一百個企業，幾乎就可以說的出對應的領導人。如果要談中小企業，那幾乎更是如此，大多的中小企業都是由創業家一手開創及經營，何來團隊智慧之有？

問題出在哪？

看起來，三個臭皮匠不一定真的勝過一個諸葛亮。然而，讓我們回過頭來看引導的觀點以及團隊智慧的起源，都是因為每個人有自己個別的觀點，對於事物的認知或多或少都是偏頗的，而透過多元觀點及意見的投入，能夠使團隊中的每個人更看清楚事情的真相，並發掘出過去個人沒有看到的事物多元面貌。從這個角度來看，對企業經營來說，有天縱英才的領導者固然很重要，但既然團隊智慧的引導只會對決策品質有加分而無減分，透過多元觀點的貢獻能一次提供豐富的資訊給領導者，我們還是應該肯定團隊引導及共創智慧的價值

有的時候，我們需要面臨的可能是相當專業或專門領域的問題，比如說：怎麼加強產品行銷？像這樣的問題，其實需要參與討論者的先備知識，使得團隊智慧的品質能確實提高。像這樣的問題，有兩種可能的解決方式來召集參與討論者

第一，開放式的邀請，亦即將要討論的問題發布給團隊，有心對此問題貢獻的成員自由參加。雖然仍然會有些不具備先備知識的成員參與，但至少參與的人是關心這個問題的，也希望對這個問題有一些貢獻，因此，成員們的意見對於問題的解決或多或少會有貢獻

第二，則是篩選對象後，要求或開放參與。透過篩選機制，我們更可以確保參與者的先備知識是否足夠，但另一個可能產生的問題，就是答案一致性會太高，使得創意及多元性因此而削弱

對於在企業中運用引導來引發團隊智慧，或許如何妥善運用篩選及開放邀請機制才是提高引導品質的關鍵！

運用facilitation技巧彙集團隊智慧

二月中到三月中的這段時間，我同時忙碌於輔導台新及喬山送件參加Brandon Hall競賽的案子。在喬山的案子中，由於主要的窗口Cindy在台灣的時間不多，增加了我收集資訊及撰寫報告的困難度，因此，抓緊他在台灣的時間，我於3/12下午前往喬山收集資料。

報告的大致內容原本就有了，但關於過去在喬山發生的一些小故事或插曲，則是我比較缺乏的。爲了讓這趟拜訪的收穫可以最大，因此，針對喬山的兩位同仁以及我的同事Mandy，我決定用facilitation的方式來引發想法。

• 引導流程：

1. check in
2. 簡要說明報告主軸及內容
3. 分Section討論，透過腦力激盪方式收集個人想法(誰說了什麼？事件？照片？活動？)
4. 一起分享，進而挑出8個最重要的，然後貼上
5. Important？Surprising？...then回到step 3
6. Check out. 說明後續進度，感謝大家今天的參與

反思：

在引導的過程中，發現參與者竟然沒辦法做腦力激盪，或者說，我要求一人寫15個資訊是否太多？又或者是說明不夠清楚？

而當參與者覺得困難的時候，身為引導者的我，同時會覺得蠻緊張的。若再做一次，我會在活動前先與參與者個別訪談，瞭解可能遇到的問題或狀況，避免現場才發現大家回憶中能收集的資訊有限。其次，後續我會再多找機會練習引導，來找出自己在引導方面行的通與行不通的地方。

facilitation運用: 10分鐘引發團隊創意

上完Participatory Strategic Planning之後，一直想要找機會來運用facilitation，幸運的是，我身邊有許多對於facilitation相當熟悉的老手，但是，如同Jane與我分享的，唯有開始做，才能真正開始學習facilitation

因此，剛好今天下午的讀書會我有機會主持，主題是辦公室的環境優化。即使是這樣的主題，也可以引導大家的參與吧！爲了引發參與，我設計並執行了簡單的流程：

1.說明活動流程
2.介紹主題，之後請大家閉上眼睛，想像一個曾經身處其中的美好環境，透過詢問問題，引導對於環境回想的深入
3.個人Brainstorming
4.兩人分組分享
5.小組分享

雖然只是短短10分鐘的時間，但仍然很高興能夠做這樣的引導嘗試

對於這次的引導，沒有機會找參與者給予回饋，但我自己覺得，過程中自己有一點點緊張，也不太確定節奏是否掌握的好，因此，或許唯有不斷尋找引導的機會，才能加速成長吧！