本文藉由分享國外資訊軟體廠商Informatica運用Coaching發展管理階層能力的實務案例，希望提供給國內企業一個可行、値得參考的做法，也讓國內企業在考慮引進Coaching制度之前，能先對Coaching模式有多一點的瞭解與認識。
前言
從去年底，筆者在TWP完成了對於Coaching的基本學習歷程，之後就一直希望能針對Coaching做更多深入探討，包括探索更多結合組織人員訓練發展計畫與Coaching的可能模式，以與國內HR朋友分享。因此，筆者曾試圖搜尋國內外的網站，希望能夠找到關於企業建置Coaching模式的參考書籍或文獻，卻發現只能找到關於Coaching概念介紹的書籍。
後來，筆者主動向國內知名顧問公司的顧問提起這樣的狀況，希望能藉此獲得相關參考資訊，結果顧問表示，由於對大多數企業來說，Coaching往往都運用在訓練發展體系的關鍵處，因此，如何使用？運用成效？…等多被視為重要、不能對外分享的資訊，當然不太可能找的到相關的書籍作為運用參考。
在筆者感到小小沮喪的同時，竟在稍後的資料收集過程中找到企業運用Coaching發展管理與領導能力的實務案例，興奮之餘，筆者很快的展開對於此案例的研討與分析，並在此將相關資訊與HR朋友們分享。
案例背景
本案例的主角是於1993年成立的資訊軟體與服務公司Informatica。Informatica年營收約為3億美金，在全球約40個國家設有據點，共有超過1,200名員工。
過去，Informatica的員工績效管理以及學習發展是由一個特定小組負責全公司的相關計畫推動，但仍保留彈性給區域分公司的特定需求。也就是說，許多核心的訓練計畫是由特定小組負責推動，但區域仍保有部分訓練計畫的自主權。
核心管理學程
一直以來，Informatica希望提供公司的主管一個能使他們具備核心基礎管理技巧以及能力的訓練發展計畫，而與多數公司類似的是，他們面臨以下問題：
- 缺乏一致性的管理最佳實務
- 難以取得公司內主管的最佳實務
- 公司內主管將訓練發展視為重要性較低的議題
- 難以將訓練計畫擴展到全球各階層的管理者
因此，Informatica設計此訓練計畫的目的是希望所有的主管都能夠：
- 獲得一致性的最佳實務，建立統一的管理文化與語言
- 受到同樣品質及兼具時效性的內容傳遞
- 在六個策略性職能領域上，展現核心管理最佳實務的行為
- 獲得額外的最佳實務知識，使訓練計畫的相關內容得以持續更新提升
以職能為基礎的訓練學程
Informatica的全球HR團隊選擇了六個與公司目標及營運需求連結的六個核心職能，並形成此學程的基礎，包括：
- 發展部屬
- Coaching部屬
- 建立有效團隊
- 招募與任用
- 進行成果導向的管理
- 激勵他人
在檢視了許多可能的選擇方案後，此計畫選擇了Pfeifer Coaching Model(PCM)作為學程執行方式。
PCM是一個以Coaching為基礎的模式，透過一對一Coaching的方式，能夠增加受訓者的行為轉移，並提高受訓者運用新行為的內在心理動機。
PCM的特色是每次的培訓都專注在3~5個特定職能內的關鍵技巧或最佳實務。如上圖所示，PCM的第一步是由Coach來進行一小時的評估，來瞭解學習者對特定職能關鍵技巧的熟悉程度，並藉此評估來根據學習者的背景客製化訓練內容。
整個模式需要2~8周來完成，時間相當具有彈性，而Coaching主要是透過電話的方式進行。在每個Coaching Session中間，學習者都會把新學習到的技巧運用到工作上，而由於每個學習者的角色及管理階層差異，對於同樣一個最佳實務行為，每個學習者應用的背景會略有不同。
與傳統教室訓練的差異
傳統的訓練，學習者進行學習時的內在動機會與後續的行為轉移有顯著的正相關關係。相較於過去透過課程傳遞訓練，使用Coaching作為基礎的訓練模式讓學習者展現了更高程度的內在動機，此外，在訓練進行前，不論學習者運用新行為的內在動機是高或低，執行訓練後，學習者普遍而言在許多複雜、困難的關鍵技巧上都同樣有明顯的實際運用。
此外，相較於傳統教室訓練讓每一位學習者經歷一樣的學習流程，PCM透過Coach來根據每一個學習者的背景設計客製化的課程內容，並藉此提高課程的成功率。
具體成效
根據分析，透過結合PCM，Informatica執行核心管理學程的成效包括：
- 加速學習流程
- 確保高比例的行為移轉(91%的管理者明顯的改變行為)
- 實際的數據證明對於內在動機的提升
- 根據每一位管理者背景，提供客製化的內容
- 提升管理者效能以及其團隊效能(94%管理者表示其部屬認為其管理效能明顯的提升；97%管理者表示此學程明顯的提升他們的信心)
根據實際經驗，Informatica的全球人力資源發展主管發現此計畫能如此成功，可歸因於以下幾個成功關鍵：
- 理想上，每個課程最好只針對一個職能，並限制在發展3個以內的技巧或最佳實務
- 每個Coaching session不應超過一小時，以使過程聚焦、精準並有效率
- 應提供學習者一些Job Aids，來協助他們做到行為轉移
- 應透過一些資料分享科技來協助電話Coaching的進行
私人觀點
就國內外現狀來看，職能系統建置已是既定的趨勢，光從研究報告及相關文獻中，筆者就可以看到許多國外企業建置職能的個案及數據，更有眾多個人顧問或是國際顧問公司提出建置職能的不同思維與做法，都顯示職能已成為人才與組織發展的共通標準。
記得約略在07年底的時候，筆者有幸跟單位內的人資主管做面對面的討論，當時就談到一個關鍵議題：「建置職能後，真正困難的是確保標竿行為養成與行為轉移」。雖然不是所有的訓練都需要做到行為轉移，但是當與職能扯上關係的時候，我們就必須規劃出能夠有效做到行為轉移的課程。
針對「什麼樣的訓練能做到行為轉移」，筆者覺得市面上能做到這樣效果的課程真的不多，但根據筆者的經驗及淺見，大致上可分為兩類。第一種類型，是DDI針對各項職能都有開發出對應的訓練課程，透過結構性的課程規劃與提供後續實際運用的表單，來幫助學習者回到工作場合後能夠更容易運用新的行為。第二種類型，則是透過體驗式或是高強度、高衝擊性的課程，讓學習者產生態度上的改變，進而影響其行為。
不論企業要採用的是以上哪一種訓練課程，都還需要先排除一些困難。以第一類課程來說，採用DDI的相關訓練必須花費相當的成本與顧問費用，依目前國內企業接受度來看，還需要一段時間才能將市場擴大。而若採用第二類課程，雖然從態度上來使學習者做根本的改變，但卻沒辦法確保所改變的行為是與職能的既定標竿行為相對應，因此，可能產生課程無效的結果。
本個案做法提供了國內企業一項新的選擇，亦即透過Coaching的方式來進行管理職能標竿行為的轉移。根據Bersin調查，在北美已有建置完善領導力發展計畫的企業中，有60%將Coaching放入學習解決方案之中，由此可見，Coaching能夠達成的效益不言可喻。
就筆者所知，過去國外企業通常將Coaching運用在發展企業內高潛力員工(Hi-Po)上，對於目標的設定則因人而異，會在教練關係建立的初期進行分析與判斷。然而，透過PCM，目標的設定明確的與職能關鍵行為連結在一起，透過Coaching的運用，讓行為轉移能夠更進一步的被確保以及加速，這樣的模式的確値得國內HR朋友參考。
從筆者過去與HR朋友的接觸，感覺上國內企業在訓練發展計畫中運用Coaching的比例相當低，但若Coaching在國際間都已經被證實它的效果，筆者相當期待後續能看到國內企業運用Coaching的實際案例，也歡迎讀者能針對本文進行討論與指教。
