Talent Management初探－從研究報告分析實務趨勢

從最近幾年國內外的研究報告及市場行銷活動中，可以看到Talent Management是目前企業人資最關心的議題之一，因此，我一直希望能有機會對這塊主題有更深入、全面的研究，再將資訊分享給大家。前一陣子拿到Bersin & Associates於2007年5月所出的「High-Impact Talent Management」報告，花了一些時間把這份報告讀過，對於國外企業在Talent Management的發展現況算是有初步的瞭解，透過本文，我將自己在這份報告中看到的國際趨勢與更多HR朋友分享，希望能帶給HR朋友們一些新的資訊。

這份研究報告長達400頁，受訪者共有700人，平均受訪企業的員工數達17,100人；此外，更進行了55份個案訪談，算是相當完整、紮實的研究報告，絕對値得國內業界參考。

爲什麼需要做Talent Management？
在實際探討Talent Management的做法之前，如果可以先來看看背後的驅動因素，對於此議題將會有更通盤的瞭解。根據調查結果，國外企業面臨的營運挑戰可以分為四大類：財務壓力、快速成長、競爭威脅以及對新市場的擴展。簡單的說，越來越激烈的競爭加上企業精益求精的價值觀，促使大家對於關鍵人才以及Talent Management的重視。

此外，從人口結構的角度看，中高階主管的老化直接造成人才缺口的產生。尤其是目前位居企業要角的嬰兒潮人口已屆退休年齡，接班人以及菁英人才的管理因此也成為Talent Management的驅動因素。

目前面臨最大的Talent挑戰？
在瞭解驅動Talent Management的因素以及現今企業面臨的主要挑戰後，報告中接著針對國外企業面臨最大的人才挑戰進行研究。前五大挑戰分別為：
1.填補領導人才庫的落差(Filling gaps in the leadership pipeline)
2.創造績效導向的文化(Creating a performance-driven culture)
3.填補關鍵職位(Filling key positions)
4.快速招募(Rapid hiring due to growth)
5.根據產品及營運變化發展新技巧(Developing new skills due to product and business changes)

分析上述挑戰，可發現與接班人計畫、績效管理、招募、訓練發展等領域有關。

究竟，「Talent Management」是什麼？
「Talent Management」是一個很熱門的話題(buzzword)，但因為個人才疏學淺的緣故，若談到績效制度、職能、Coaching、Facilitation...等訓練發展相關的主題，我都還能說出清楚的架構與內容，但談到Talent Management時，雖然是當前HR界的重要議題，我卻覺得缺乏一套標準或是核心的定義及流程。

根據Bersin的研究，發現七成以上受訪者對於Talent Management的定義落在領導力發展、招募選才、訓練發展、績效管理以及接班人計畫等五個領域。也就是說，對國外企業實務者來說，Talent Mangement談的是關鍵人才的選、訓、用、留以及接班人計畫，這些其實都是過去國內HR朋友也相當熟悉的主題。個人認為最大的差異是將關鍵人才與管理階層發展視為整個Talent Management的策略規劃中心思想，而此份研究報告對於Talent Management下的定義是：「A set of organizational processes designed to attract, manage, develop, motivate and retain key people」，正如筆者所說，是從關鍵人才的角度為思考核心。

過去，績效管理、獎酬、職能系統、學習發展…等人力資源系統感覺上是各自獨立在作規劃及設計，但在Talent Management的概念裡，從選才、績效管理、學習發展、接班人計畫、領導才能發展到薪酬制度…，每一塊人力資源系統都要與Talent Management緊密做配合。

當前最需要改善的Talent Management Process？
在釐清國外企業對於Talent Management的定義是什麼之後，更重要的就是要瞭解大家的當務之急。根據研究，國外企業最急於改善Talent Management流程分別是領導力發展、接班人計畫、績效管理、選才以及職能管理。進一步分析，發現針對績效管理制度的修改能產生最大的企業價值，因為績效管理本身就是落實企業經營與管理制度的關鍵。其次，由於職能管理與人才的選用育留等各層面皆息息相關，對於Talent Management的實行當然扮演著核心角色，然而，大多數企業對於職能建置所投入的成本不足，亦少有企業在定期維護職能系統，使職能難以發揮應有的價值。第三，透過有效的選才機制，組織可以快速且大幅的改善人才庫與關鍵領導階層的能量，因此成為國外企業重視的Talent Management改善流程之一。最後，報告中亦指出，領導力發展最有可能改善企業各個發展環節的營運績效。

什麼樣的Talent Management做法能產生最大效益？
除了瞭解企業認為最需要進行的流程改造重點，很重要的一點，是分析能產生最大效益的Talent Management實務做法。Bersin從66個實務做法中，篩選出前22個能產生最大效益的做法，以下依效益大小做排列：
1.教練指導(Coaching)
2.統合組織招募需求
3.建立能找出人才缺口的人才規劃流程
4.每年定期維護職能
5.評估招募流程的各項指標
6.依組織目標設定各階層目標
7.建立具有一致性的人才發展計畫
8.建立跨部門目標
9.建立完善的專業職能
10.運用職能作為選才的依據
11.有效管理招募流程
12.進行年度績效考核
13.內部招募與職涯規劃
14.建立完善的管理與領導職能
15.績效導向的獎酬制度
16.運用職能作為績效管理的依據
17.將訓練有效連結至人才發展目標
18.運用職能作為領導力發展的依據
19.運用職能作為聘用前的評估依據
20.建立雇主品牌
21.建立有效的校園徵才機制
22.有效的進行領導力發展

分析以上項目，可發現其中7個屬於績效管理流程；7個與選才招募有關；7個與職能管理有關；1個與領導力發展有關；1個與組織人才管理有關。

再進一步分析，可看出國外企業目前進行Talent Management實務流程的關鍵點：
1.教練指導(Coaching)與人才發展是關鍵：調查中發現，績效管理以及能力的發展是整個Talent Management的重點流程，其中，教練指導是關鍵的人才發展做法，大多數企業也透過建立教練指導模式作為績效管理、領導力發展以及接班人計畫的執行內容之一。
2.組織人才規劃重要性日增：許多企業開始投入資源來辨識具有高影響力的職位，並進一步辨識出這些職位所需要的技能及落差，接著分析這些職位未來的需求狀況，最後則將這個需求量與目前人才招募的實際狀況進行比較。
3.有效的管理及考核現有招募流程亦是關鍵。
4.職能管理躍升為關鍵流程：分析最佳實務做法，發現大多與職能管理有關，從專業能力發展、領導力發展、招募、績效管理…等，都環繞在職能管理的議題上。
5.績效管理是第一優先需要被完善執行的：績效管理是組織的核心骨架，它就是「管理」本身，也直接告訴員工該做什麼、達成什麼。
6.領導力發展是基礎。

Talent Management從何著手？
在報告中的最後一個步驟，Bersin很貼心的提供了一些方向。

本文中多次提到，Talent Management中所談的議題與過去國內企業熟悉的績效管理、職能、選育用留等主題相當接近，唯執行時的理念是以企業核心人才為主，而爲避免企業盲目的進行Talent Management流程設計，Bersin建議視企業面臨的首要挑戰來進行Talent Management的實務做法。

當企業面臨的首要挑戰是快速成長與擴張時，建議先從有效選才、關鍵職位管理及績效導向文化下手；若首要挑戰是新產品與服務的發展，除了從快速招募以及關鍵技能分析外，亦應針對未來需要的新技能進行探討；第三，若當前首要挑戰是建立新的管理團隊，除了建立績效導向文化以及分析領導人才缺口外，亦要關注員工滿意度、員工士氣以及留才的議題；最後，若企業當前面臨的最大問題是關於降低成本或財務壓力，則應將留才、員工滿意度、關鍵職位接班人規劃視為首要應進行的Talent Management流程。

私人觀點
以上我盡量從原汁原味、不加油添醋的角度來呈現研究內容，當然，400頁的報告談論了許多其他的議題，很難用三四千字說的清楚，也由於尊重智財權，相關的圖表無法在此呈現給大家，是一個缺憾，以下我就分析此報告後的個人觀點做一些分享：

1.「Talent」是唯一關注的焦點：雖然從報告中可以看到，Talent Management的範疇涵蓋各個訓練發展與人力資源的層面，但做法卻有不同，關鍵的差異在於將「Talent」視為規劃焦點，一切從Talent的角度出發來做流程設計與改造。此處所談的「Talent」以兩類人為主，第一，是企業內的管理階層，從基層到最高主管皆涵蓋在內；第二，則是與企業營運有關的核心職務與人才，不論是處於哪個產業，對企業而言，大概都可以分析出一小群主要的員工，其對於公司的營運績效具有50%~80%的關鍵影響力，亦即則一群關鍵人才將直接影響企業的興亡與未來發展，豈可不重視？
2.教練指導將成為發展人才的最有效方法之一：綜觀Bersin、ASTD等國際人力資源研究機構所介紹的現況及趨勢，可以看到國際企業普遍對於教練指導與師徒教導(Mentoring)制度的重視，Bersin的報告中甚至發現教練指導除了是Talent Management中的關鍵內容外，亦證實能對企業績效產生正面影響，許多知名外商甚至早在20年前就開始建立企業內教練制度。然而，反觀國內企業，除了少數已開始嘗試引進教練制度外，可說是對此議題的認知及接受度尚未開啟。個人認為，教練技巧的養成不易、國內企業對人才養成不甚重視，加上國內目前能教授教練技巧的專業顧問公司亦不多，都是造成國內企業遲未引進教練制度的原因。展望未來，雖然教練指導制度已在國際間獲得認同，但要在國內發酵仍需一段時間，建議重視人力資源的國內企業可開始嘗試對教練指導進行更深入的探討。
3.從關鍵人才角度強化與持續維護職能建置：在閱讀這篇研究報告之前，個人覺得國內企業建置職能系統的狀況應該落後於國外，但從報告中可以發現，許多企業雖然有建置職能系統，但卻缺乏定期的維護及資源投如，或者未與選育用留等層面做緊密結合，亦未從Talent的角度來加強關鍵職能建置。前些日子，我在「企業學習2.0部落格」才剛分享Reza建置職能的做法，現在回想起來，個人覺得Reza的做法在Talent Management上仍有極大的參考價值，因為Reza強調的就是將大量資源投資在關鍵人才與關鍵角色的職能系統建置，此點與Talent Management的思考角度相吻合。因此，我建議希望嘗試進行Talent Management的企業能從Talent的角度來加強投資職能建置，亦為可行的做法。

透過本文，我分享了Bersin報告中的相關發現與重點，礙於篇幅，很多實務性的內容無法在此一一描述，未來我會持續針對職能、Talent Management、Facilitation、Coaching等主題再做分享，希望能帶給大家一些幫助。

運用團隊共創法收集調查問卷題項

在數位學習產業發展計畫裡面，每年都要針對大型企業進行數位學習導入調查，從2006年開始都是由我在負責。由於五年計畫已經結束，今年是新的計畫開始，加上主管們對於這份調查有許多不同的意見跟需求，因此，今年勢必要對問卷內容做一些調整。爲了快速得到大家的想法，一開始我就想好要用團隊共創法的方式來進行。以下是我針對此次團隊共創法做的規劃：





原本預定要在5/5中午主管會議後進行，但由於會議時間延長，因此改到5/7中午。怎知，5/7上午的會議又延長，原本我硬是要接著進行團隊共創，但主任認為時間不夠，且認為這個會議相當重要，因此，只好延後到5/7下午五點。


到了5/7下午五點，總算是可以正式開始會議。整個流程的進行還算順利，應該是有做好規劃準備的功勞。在過程中，我特別留心團隊的動態，而不是硬梆梆的照著規劃走。以下是成果的產出：

• 做的好的地方？－事前準備足夠、根據團隊動態調整進行內容與時間、不涉入個人意見
• 下一次會做哪些不同？－找更好的場地，讓大家可以圍成馬蹄形