如何運用Coaching發展管理與領導能力－案例分享

Coaching是目前國內外最熱門的訓練發展方式與人力資源發展議題，根據Bersin調查，平均來說，能夠有效驅動成果、提升領導人才品質以及提升留任率的全球企業中，高達67%的企業大量使用Coaching在相關的培訓與發展計畫中。


本文藉由分享國外資訊軟體廠商Informatica運用Coaching發展管理階層能力的實務案例，希望提供給國內企業一個可行、値得參考的做法，也讓國內企業在考慮引進Coaching制度之前，能先對Coaching模式有多一點的瞭解與認識。


前言
從去年底，筆者在TWP完成了對於Coaching的基本學習歷程，之後就一直希望能針對Coaching做更多深入探討，包括探索更多結合組織人員訓練發展計畫與Coaching的可能模式，以與國內HR朋友分享。因此，筆者曾試圖搜尋國內外的網站，希望能夠找到關於企業建置Coaching模式的參考書籍或文獻，卻發現只能找到關於Coaching概念介紹的書籍。


後來，筆者主動向國內知名顧問公司的顧問提起這樣的狀況，希望能藉此獲得相關參考資訊，結果顧問表示，由於對大多數企業來說，Coaching往往都運用在訓練發展體系的關鍵處，因此，如何使用？運用成效？…等多被視為重要、不能對外分享的資訊，當然不太可能找的到相關的書籍作為運用參考。


在筆者感到小小沮喪的同時，竟在稍後的資料收集過程中找到企業運用Coaching發展管理與領導能力的實務案例，興奮之餘，筆者很快的展開對於此案例的研討與分析，並在此將相關資訊與HR朋友們分享。


案例背景
本案例的主角是於1993年成立的資訊軟體與服務公司Informatica。Informatica年營收約為3億美金，在全球約40個國家設有據點，共有超過1,200名員工。

過去，Informatica的員工績效管理以及學習發展是由一個特定小組負責全公司的相關計畫推動，但仍保留彈性給區域分公司的特定需求。也就是說，許多核心的訓練計畫是由特定小組負責推動，但區域仍保有部分訓練計畫的自主權。

核心管理學程
一直以來，Informatica希望提供公司的主管一個能使他們具備核心基礎管理技巧以及能力的訓練發展計畫，而與多數公司類似的是，他們面臨以下問題：

• 缺乏一致性的管理最佳實務


• 難以取得公司內主管的最佳實務


• 公司內主管將訓練發展視為重要性較低的議題


• 難以將訓練計畫擴展到全球各階層的管理者

因此，Informatica設計此訓練計畫的目的是希望所有的主管都能夠：

• 獲得一致性的最佳實務，建立統一的管理文化與語言


• 受到同樣品質及兼具時效性的內容傳遞


• 在六個策略性職能領域上，展現核心管理最佳實務的行為


• 獲得額外的最佳實務知識，使訓練計畫的相關內容得以持續更新提升

以職能為基礎的訓練學程
Informatica的全球HR團隊選擇了六個與公司目標及營運需求連結的六個核心職能，並形成此學程的基礎，包括：

• 發展部屬


• Coaching部屬


• 建立有效團隊


• 招募與任用


• 進行成果導向的管理


• 激勵他人

在檢視了許多可能的選擇方案後，此計畫選擇了Pfeifer Coaching Model(PCM)作為學程執行方式。

PCM是一個以Coaching為基礎的模式，透過一對一Coaching的方式，能夠增加受訓者的行為轉移，並提高受訓者運用新行為的內在心理動機。

PCM的特色是每次的培訓都專注在3~5個特定職能內的關鍵技巧或最佳實務。如上圖所示，PCM的第一步是由Coach來進行一小時的評估，來瞭解學習者對特定職能關鍵技巧的熟悉程度，並藉此評估來根據學習者的背景客製化訓練內容。

整個模式需要2~8周來完成，時間相當具有彈性，而Coaching主要是透過電話的方式進行。在每個Coaching Session中間，學習者都會把新學習到的技巧運用到工作上，而由於每個學習者的角色及管理階層差異，對於同樣一個最佳實務行為，每個學習者應用的背景會略有不同。

與傳統教室訓練的差異

傳統的訓練，學習者進行學習時的內在動機會與後續的行為轉移有顯著的正相關關係。相較於過去透過課程傳遞訓練，使用Coaching作為基礎的訓練模式讓學習者展現了更高程度的內在動機，此外，在訓練進行前，不論學習者運用新行為的內在動機是高或低，執行訓練後，學習者普遍而言在許多複雜、困難的關鍵技巧上都同樣有明顯的實際運用。

此外，相較於傳統教室訓練讓每一位學習者經歷一樣的學習流程，PCM透過Coach來根據每一個學習者的背景設計客製化的課程內容，並藉此提高課程的成功率。

具體成效

根據分析，透過結合PCM，Informatica執行核心管理學程的成效包括：

• 加速學習流程
• 確保高比例的行為移轉(91%的管理者明顯的改變行為)
• 實際的數據證明對於內在動機的提升
• 根據每一位管理者背景，提供客製化的內容
• 提升管理者效能以及其團隊效能(94%管理者表示其部屬認為其管理效能明顯的提升；97%管理者表示此學程明顯的提升他們的信心)

根據實際經驗，Informatica的全球人力資源發展主管發現此計畫能如此成功，可歸因於以下幾個成功關鍵：

• 理想上，每個課程最好只針對一個職能，並限制在發展3個以內的技巧或最佳實務
• 每個Coaching session不應超過一小時，以使過程聚焦、精準並有效率
• 應提供學習者一些Job Aids，來協助他們做到行為轉移
• 應透過一些資料分享科技來協助電話Coaching的進行

私人觀點

就國內外現狀來看，職能系統建置已是既定的趨勢，光從研究報告及相關文獻中，筆者就可以看到許多國外企業建置職能的個案及數據，更有眾多個人顧問或是國際顧問公司提出建置職能的不同思維與做法，都顯示職能已成為人才與組織發展的共通標準。

記得約略在07年底的時候，筆者有幸跟單位內的人資主管做面對面的討論，當時就談到一個關鍵議題：「建置職能後，真正困難的是確保標竿行為養成與行為轉移」。雖然不是所有的訓練都需要做到行為轉移，但是當與職能扯上關係的時候，我們就必須規劃出能夠有效做到行為轉移的課程。

針對「什麼樣的訓練能做到行為轉移」，筆者覺得市面上能做到這樣效果的課程真的不多，但根據筆者的經驗及淺見，大致上可分為兩類。第一種類型，是DDI針對各項職能都有開發出對應的訓練課程，透過結構性的課程規劃與提供後續實際運用的表單，來幫助學習者回到工作場合後能夠更容易運用新的行為。第二種類型，則是透過體驗式或是高強度、高衝擊性的課程，讓學習者產生態度上的改變，進而影響其行為。

不論企業要採用的是以上哪一種訓練課程，都還需要先排除一些困難。以第一類課程來說，採用DDI的相關訓練必須花費相當的成本與顧問費用，依目前國內企業接受度來看，還需要一段時間才能將市場擴大。而若採用第二類課程，雖然從態度上來使學習者做根本的改變，但卻沒辦法確保所改變的行為是與職能的既定標竿行為相對應，因此，可能產生課程無效的結果。

本個案做法提供了國內企業一項新的選擇，亦即透過Coaching的方式來進行管理職能標竿行為的轉移。根據Bersin調查，在北美已有建置完善領導力發展計畫的企業中，有60%將Coaching放入學習解決方案之中，由此可見，Coaching能夠達成的效益不言可喻。

就筆者所知，過去國外企業通常將Coaching運用在發展企業內高潛力員工(Hi-Po)上，對於目標的設定則因人而異，會在教練關係建立的初期進行分析與判斷。然而，透過PCM，目標的設定明確的與職能關鍵行為連結在一起，透過Coaching的運用，讓行為轉移能夠更進一步的被確保以及加速，這樣的模式的確値得國內HR朋友參考。

從筆者過去與HR朋友的接觸，感覺上國內企業在訓練發展計畫中運用Coaching的比例相當低，但若Coaching在國際間都已經被證實它的效果，筆者相當期待後續能看到國內企業運用Coaching的實際案例，也歡迎讀者能針對本文進行討論與指教。

Talent Management初探－從研究報告分析實務趨勢

從最近幾年國內外的研究報告及市場行銷活動中，可以看到Talent Management是目前企業人資最關心的議題之一，因此，我一直希望能有機會對這塊主題有更深入、全面的研究，再將資訊分享給大家。前一陣子拿到Bersin & Associates於2007年5月所出的「High-Impact Talent Management」報告，花了一些時間把這份報告讀過，對於國外企業在Talent Management的發展現況算是有初步的瞭解，透過本文，我將自己在這份報告中看到的國際趨勢與更多HR朋友分享，希望能帶給HR朋友們一些新的資訊。

這份研究報告長達400頁，受訪者共有700人，平均受訪企業的員工數達17,100人；此外，更進行了55份個案訪談，算是相當完整、紮實的研究報告，絕對値得國內業界參考。

爲什麼需要做Talent Management？
在實際探討Talent Management的做法之前，如果可以先來看看背後的驅動因素，對於此議題將會有更通盤的瞭解。根據調查結果，國外企業面臨的營運挑戰可以分為四大類：財務壓力、快速成長、競爭威脅以及對新市場的擴展。簡單的說，越來越激烈的競爭加上企業精益求精的價值觀，促使大家對於關鍵人才以及Talent Management的重視。

此外，從人口結構的角度看，中高階主管的老化直接造成人才缺口的產生。尤其是目前位居企業要角的嬰兒潮人口已屆退休年齡，接班人以及菁英人才的管理因此也成為Talent Management的驅動因素。

目前面臨最大的Talent挑戰？
在瞭解驅動Talent Management的因素以及現今企業面臨的主要挑戰後，報告中接著針對國外企業面臨最大的人才挑戰進行研究。前五大挑戰分別為：
1.填補領導人才庫的落差(Filling gaps in the leadership pipeline)
2.創造績效導向的文化(Creating a performance-driven culture)
3.填補關鍵職位(Filling key positions)
4.快速招募(Rapid hiring due to growth)
5.根據產品及營運變化發展新技巧(Developing new skills due to product and business changes)

分析上述挑戰，可發現與接班人計畫、績效管理、招募、訓練發展等領域有關。

究竟，「Talent Management」是什麼？
「Talent Management」是一個很熱門的話題(buzzword)，但因為個人才疏學淺的緣故，若談到績效制度、職能、Coaching、Facilitation...等訓練發展相關的主題，我都還能說出清楚的架構與內容，但談到Talent Management時，雖然是當前HR界的重要議題，我卻覺得缺乏一套標準或是核心的定義及流程。

根據Bersin的研究，發現七成以上受訪者對於Talent Management的定義落在領導力發展、招募選才、訓練發展、績效管理以及接班人計畫等五個領域。也就是說，對國外企業實務者來說，Talent Mangement談的是關鍵人才的選、訓、用、留以及接班人計畫，這些其實都是過去國內HR朋友也相當熟悉的主題。個人認為最大的差異是將關鍵人才與管理階層發展視為整個Talent Management的策略規劃中心思想，而此份研究報告對於Talent Management下的定義是：「A set of organizational processes designed to attract, manage, develop, motivate and retain key people」，正如筆者所說，是從關鍵人才的角度為思考核心。

過去，績效管理、獎酬、職能系統、學習發展…等人力資源系統感覺上是各自獨立在作規劃及設計，但在Talent Management的概念裡，從選才、績效管理、學習發展、接班人計畫、領導才能發展到薪酬制度…，每一塊人力資源系統都要與Talent Management緊密做配合。

當前最需要改善的Talent Management Process？
在釐清國外企業對於Talent Management的定義是什麼之後，更重要的就是要瞭解大家的當務之急。根據研究，國外企業最急於改善Talent Management流程分別是領導力發展、接班人計畫、績效管理、選才以及職能管理。進一步分析，發現針對績效管理制度的修改能產生最大的企業價值，因為績效管理本身就是落實企業經營與管理制度的關鍵。其次，由於職能管理與人才的選用育留等各層面皆息息相關，對於Talent Management的實行當然扮演著核心角色，然而，大多數企業對於職能建置所投入的成本不足，亦少有企業在定期維護職能系統，使職能難以發揮應有的價值。第三，透過有效的選才機制，組織可以快速且大幅的改善人才庫與關鍵領導階層的能量，因此成為國外企業重視的Talent Management改善流程之一。最後，報告中亦指出，領導力發展最有可能改善企業各個發展環節的營運績效。

什麼樣的Talent Management做法能產生最大效益？
除了瞭解企業認為最需要進行的流程改造重點，很重要的一點，是分析能產生最大效益的Talent Management實務做法。Bersin從66個實務做法中，篩選出前22個能產生最大效益的做法，以下依效益大小做排列：
1.教練指導(Coaching)
2.統合組織招募需求
3.建立能找出人才缺口的人才規劃流程
4.每年定期維護職能
5.評估招募流程的各項指標
6.依組織目標設定各階層目標
7.建立具有一致性的人才發展計畫
8.建立跨部門目標
9.建立完善的專業職能
10.運用職能作為選才的依據
11.有效管理招募流程
12.進行年度績效考核
13.內部招募與職涯規劃
14.建立完善的管理與領導職能
15.績效導向的獎酬制度
16.運用職能作為績效管理的依據
17.將訓練有效連結至人才發展目標
18.運用職能作為領導力發展的依據
19.運用職能作為聘用前的評估依據
20.建立雇主品牌
21.建立有效的校園徵才機制
22.有效的進行領導力發展

分析以上項目，可發現其中7個屬於績效管理流程；7個與選才招募有關；7個與職能管理有關；1個與領導力發展有關；1個與組織人才管理有關。

再進一步分析，可看出國外企業目前進行Talent Management實務流程的關鍵點：
1.教練指導(Coaching)與人才發展是關鍵：調查中發現，績效管理以及能力的發展是整個Talent Management的重點流程，其中，教練指導是關鍵的人才發展做法，大多數企業也透過建立教練指導模式作為績效管理、領導力發展以及接班人計畫的執行內容之一。
2.組織人才規劃重要性日增：許多企業開始投入資源來辨識具有高影響力的職位，並進一步辨識出這些職位所需要的技能及落差，接著分析這些職位未來的需求狀況，最後則將這個需求量與目前人才招募的實際狀況進行比較。
3.有效的管理及考核現有招募流程亦是關鍵。
4.職能管理躍升為關鍵流程：分析最佳實務做法，發現大多與職能管理有關，從專業能力發展、領導力發展、招募、績效管理…等，都環繞在職能管理的議題上。
5.績效管理是第一優先需要被完善執行的：績效管理是組織的核心骨架，它就是「管理」本身，也直接告訴員工該做什麼、達成什麼。
6.領導力發展是基礎。

Talent Management從何著手？
在報告中的最後一個步驟，Bersin很貼心的提供了一些方向。

本文中多次提到，Talent Management中所談的議題與過去國內企業熟悉的績效管理、職能、選育用留等主題相當接近，唯執行時的理念是以企業核心人才為主，而爲避免企業盲目的進行Talent Management流程設計，Bersin建議視企業面臨的首要挑戰來進行Talent Management的實務做法。

當企業面臨的首要挑戰是快速成長與擴張時，建議先從有效選才、關鍵職位管理及績效導向文化下手；若首要挑戰是新產品與服務的發展，除了從快速招募以及關鍵技能分析外，亦應針對未來需要的新技能進行探討；第三，若當前首要挑戰是建立新的管理團隊，除了建立績效導向文化以及分析領導人才缺口外，亦要關注員工滿意度、員工士氣以及留才的議題；最後，若企業當前面臨的最大問題是關於降低成本或財務壓力，則應將留才、員工滿意度、關鍵職位接班人規劃視為首要應進行的Talent Management流程。

私人觀點
以上我盡量從原汁原味、不加油添醋的角度來呈現研究內容，當然，400頁的報告談論了許多其他的議題，很難用三四千字說的清楚，也由於尊重智財權，相關的圖表無法在此呈現給大家，是一個缺憾，以下我就分析此報告後的個人觀點做一些分享：

1.「Talent」是唯一關注的焦點：雖然從報告中可以看到，Talent Management的範疇涵蓋各個訓練發展與人力資源的層面，但做法卻有不同，關鍵的差異在於將「Talent」視為規劃焦點，一切從Talent的角度出發來做流程設計與改造。此處所談的「Talent」以兩類人為主，第一，是企業內的管理階層，從基層到最高主管皆涵蓋在內；第二，則是與企業營運有關的核心職務與人才，不論是處於哪個產業，對企業而言，大概都可以分析出一小群主要的員工，其對於公司的營運績效具有50%~80%的關鍵影響力，亦即則一群關鍵人才將直接影響企業的興亡與未來發展，豈可不重視？
2.教練指導將成為發展人才的最有效方法之一：綜觀Bersin、ASTD等國際人力資源研究機構所介紹的現況及趨勢，可以看到國際企業普遍對於教練指導與師徒教導(Mentoring)制度的重視，Bersin的報告中甚至發現教練指導除了是Talent Management中的關鍵內容外，亦證實能對企業績效產生正面影響，許多知名外商甚至早在20年前就開始建立企業內教練制度。然而，反觀國內企業，除了少數已開始嘗試引進教練制度外，可說是對此議題的認知及接受度尚未開啟。個人認為，教練技巧的養成不易、國內企業對人才養成不甚重視，加上國內目前能教授教練技巧的專業顧問公司亦不多，都是造成國內企業遲未引進教練制度的原因。展望未來，雖然教練指導制度已在國際間獲得認同，但要在國內發酵仍需一段時間，建議重視人力資源的國內企業可開始嘗試對教練指導進行更深入的探討。
3.從關鍵人才角度強化與持續維護職能建置：在閱讀這篇研究報告之前，個人覺得國內企業建置職能系統的狀況應該落後於國外，但從報告中可以發現，許多企業雖然有建置職能系統，但卻缺乏定期的維護及資源投如，或者未與選育用留等層面做緊密結合，亦未從Talent的角度來加強關鍵職能建置。前些日子，我在「企業學習2.0部落格」才剛分享Reza建置職能的做法，現在回想起來，個人覺得Reza的做法在Talent Management上仍有極大的參考價值，因為Reza強調的就是將大量資源投資在關鍵人才與關鍵角色的職能系統建置，此點與Talent Management的思考角度相吻合。因此，我建議希望嘗試進行Talent Management的企業能從Talent的角度來加強投資職能建置，亦為可行的做法。

透過本文，我分享了Bersin報告中的相關發現與重點，礙於篇幅，很多實務性的內容無法在此一一描述，未來我會持續針對職能、Talent Management、Facilitation、Coaching等主題再做分享，希望能帶給大家一些幫助。

運用團隊共創法收集調查問卷題項

在數位學習產業發展計畫裡面，每年都要針對大型企業進行數位學習導入調查，從2006年開始都是由我在負責。由於五年計畫已經結束，今年是新的計畫開始，加上主管們對於這份調查有許多不同的意見跟需求，因此，今年勢必要對問卷內容做一些調整。爲了快速得到大家的想法，一開始我就想好要用團隊共創法的方式來進行。以下是我針對此次團隊共創法做的規劃：





原本預定要在5/5中午主管會議後進行，但由於會議時間延長，因此改到5/7中午。怎知，5/7上午的會議又延長，原本我硬是要接著進行團隊共創，但主任認為時間不夠，且認為這個會議相當重要，因此，只好延後到5/7下午五點。


到了5/7下午五點，總算是可以正式開始會議。整個流程的進行還算順利，應該是有做好規劃準備的功勞。在過程中，我特別留心團隊的動態，而不是硬梆梆的照著規劃走。以下是成果的產出：

• 做的好的地方？－事前準備足夠、根據團隊動態調整進行內容與時間、不涉入個人意見
• 下一次會做哪些不同？－找更好的場地，讓大家可以圍成馬蹄形

職能建置新思維：將最大資源投資在關鍵人力上

四月十一、十二日兩天，資策會數位教育研究所邀請Reza Sisakhti進行Competency Modeling Workshop，本人有幸參加此Workshop，接觸到一個建立職能系統的不同思維，透過本文，希望與所有業界先進分享我的心得，也藉此讓更多人力資源前輩及企業主知道這一套方法論的概念及做法。

國內企業建置職能系統現況
從1997年DDI在台灣設立分公司開始，職能在台灣蔚為風潮。由於從組織願景導到個人行為面的科學評估方式被普遍接受，挾著DDI引以為傲的職能字典與其包含的標竿行為，許多大公司紛紛採用DDI的解決方案，爲公司建立起人才訓練與發展的紮實基礎。

從行銷的角度來看，所有產品努力成為的目標莫過於成為「區隔代名詞」，就像可口可樂是可樂的代名詞、微軟是視窗軟體的代名詞、英特爾是處理器的代名詞等，區隔代名詞品牌往往都能獲得最大利潤，並主宰市場走向。然而，反觀國內市場，或許是人力資源顧問服務是涉入性高、金額較龐大的產品，DDI雖然幾乎是「職能」二字的代名詞，但從市場接受度來看，許多企業也嘗試運用不同的方式建置職能系統。比如說，某國內金控集團人力資源部門就透過與學校教授合作，共同建置該集團的職能系統；此外，一些國內顧問公司及學校教授亦有獨立承接與執行企業專案的顧問能力，也同樣瓜分掉人力資源顧問服務的市場。

職能建置系統傳統做法
不論是DDI或是其他獨立顧問，協助企業客戶建置職能系統的步驟大致可分解為以下數點：

步驟一：透過現有資料收集及高階主管訪談，由專案團隊進行組織診斷
步驟二：透過釐清各單位之功能與職責，以確認企業客戶所需要的職能模組
步驟三：透過職能模組的建立，進行組織設計及建立績效管理制度，包含個人發展計畫。

透過以上步驟，職能的產出是來自於企業願景、文化及目標，使個人行為及目標能夠與組織目標具體連結。此外，國內企業普遍的做法，是在進行了企業願景等分析後，會將職能建置落實到各個部門及部門主管與同仁，而由於職能建置需要大量的分析與訪談，當企業規模大、業務類別範圍多元的時候，職能建置專案就會變的相當龐大、耗時。

除了時間與經費上的成本外，如何證明職能系統的投資是値得的，亦是一項問題。以筆者所屬的部門為例，去年初部門曾經委託某知名顧問公司來建置職能與績效制度，以一個30人的部門為例，我們除了付出相當的預算外，筆者估計整個部門的同仁也至少花了10個工作天參與專案。照理說，這樣的人力物力投資，勢必要能順利的執行並且產生具體績效，但後續卻由於工作內容改變迅速、未持續推動新制度而導致幾乎停擺的狀況。其他已導入職能系統的公司，也很少聽到專案負責人親口證實其質化或量化的投資報酬率。

總的來說，就過去所看到的現況及案例，職能系統建置確實是一件規模龐大、成本高、涉及全公司人員參與、較少進行投資報酬評估的大型專案。

Reza建置職能模組的方法論差異
基本上，Reza提倡的方法論與過去業界熟悉的方法論之最大差異在於強調爲個別、特定「角色」建置專屬的職能及行為模組。

如下圖所示，最底層是員工所需要與業務有關的知識，包括公司產品知識、公司簡介等，倒數第二層則是包括傳統的核心職能、管理職能以及專業職能等。接著，Function Excellence強調特定部門所需要的職能，例如業務部門所需要的基礎銷售能力、業務知識、業務策略發展、顧問銷售能力等。到這一層次為止，與過去建置職能系統的相關內容都能夠彼此呼應並做套用，而再往上看，我們可看見此方法論的最大差異所在。

Reza認為，公司要投資的應該是最核心的單位或部門，因此，針對這樣的部門，應該針對最有生產力、最能引發收入的角色進行職能分析與職能建置，並藉此發揮職能所能帶來的最大效益。比如說，業務部門可能是大部分企業最重視的核心單位，因此，就應該針對業務部門同仁再進行分析研究，進而發現業務單位有三種核心角色：業務助理、諮詢顧問、行銷經理，再針對個別角色進行職能模組建置，提供最完整的訓練發展系統制度，一方面有效發揮職能的效益，另一方面也省去過去爲所有部門及功能別建置職能系統的浩大工程，先挑選最核心的功能進行投資，使專案執行能夠聚焦。

挑選核心功能與角色進行完整職能模組建置的做法，並不代表其他功能別就不重要，也不代表傳統的職能系統建置方式有問題。事實上，Reza特別強調，他所倡導的做法能夠與過去企業已建置的系統相輔相成，若已有建置職能系統，可融入此新的方法論；若未曾建立過，則建議提供各其他部門一般性的職能模組即可，而不需要針對特定角色進行職能模組的客製化建置。簡單的說，Reza倡導的是將80%的資源投資在爲公司產生80%價值的功能角色上，其他部門或功能別，則導入一般性的職能模組即可。

結語：廣獲國際認同，可為國內企業借鏡
自從Reza個人成立Productivity Dynamics顧問公司以來，包括IBM、GTE、Verizon、HP、Corning等國際級知名企業都相當推崇他的服務，因此，雖然從概念上看起來差異不大，但實際執行起來應該是相當具有成效、且値得國內企業作為參考。

形象改變，行為才會改變！

從接觸數位學習、教育訓練以來，慢慢發現大家把"行為改變"當成訓練成效相當重要的指標。比如說，Kirk Patrick的訓練成效模式中，行為改變就被列為第三個層級，並且認為有了行為改變，訓練才算有效，此外，也才會有後續的business impact。從這樣的角度來看，行為改變受到大家的重視，也是理所當然的。

行為改變會受到人力資源界的重視，我認為DDI推動的職能概念也有相當大的影響。雖然職能是從價值觀及策略推導下來，但具體的實踐還是要展現在行為上，而既然業界普遍接受了職能的觀念，後續要關心的就是如何推出有效的訓練，讓員工做到行為改變。

DDI開了個職能的頭，當然後續設計的課程就是直接教導行為。以個人的瞭解，DDI的課程是先經過標竿行為的研究，再進行課程設計，流程是"Tell you, Show you, Let you try"，課程後會得到的是概念的瞭解以及相關表單，方便學習者後續在工作上運用。

從某個角度來看，這樣的訓練是能夠幫助受訓者後續的技巧運用。只是，除了這個選項外，是否還有其他模式的訓練能做到行為改變呢？

三年前，因緣際會下，我參加了Asiawork的個人訓練課程，透過許多體驗活動，課程讓我看到了在人生許多重要議題上，自己的做法與狀況。透過實際體驗，得到的震撼夠大夠直接，也確實因此造成了許多行為及想法上的改變。因此，我覺得這樣的訓練是可以做到行為改變的。

除了體驗式學習，最近參與ICA的Imaginal Learning課程，讓我更認識一種不同的行為改變方式。

有一句話是這樣說的："心若改變，態度就改變；態度改變，行為就改變；行為改變，生命就改變..."，Imaginal Learning的重點就是談"心態"這一塊：心態改變，行為就改變。

過去我聽到這句話時，並沒有什麼特別的感覺，只是覺得還算認同。但在這次的課程中，引導者從訊息以及人類價值觀的角度出來做說明，並透過實際的演練來印證在自己身上，後續更透過實際生活中的經驗做驗證，讓我深刻的接受這樣的觀念及做法：唯有心態及內心的形象改變，行為才會改變。

回頭看目前市場上能做到行為改變的課程，以DDI提供的訓練來說，由於提供工具及觀念說明，對於行為改變的有效性提供了必要的支援。而像是Asiawork這樣的體驗式課程，由於體驗的強度夠，可以直接改變個人的價值觀跟形象，有效性當然不同。至於其他市面上一般演講式的課程嘛......

兩個有力量的問題

最近在做完Brandon Hall參賽個案的撰稿與報名後，有種鬆一口氣的感覺。畢竟要在一個月左右的時間完成兩個個案的資料收集以及撰稿等工作，雖然不是非常困難，但若要做的好，確實蠻花時間跟精力的

尤其是其中一個金融業的案子，由於與顧問溝通不夠、時間與進度掌控不佳，造成一直到報名前一兩天還沒有draft出來，最後則是花了整整21小時連續趕工才將報告完成送出

過程中的辛苦與要改進的地方，這邊就不贅述。而在個案完成後，外籍顧問邀請我以及該案窗口一起回顧這段過程，我們都欣然同意。我覺得我們都認為過程中有許多學習，尤其是在專案進度掌控上面，"下次绝對不能再拖到最後..."，合作窗口在過程中說了好幾次這樣的話，由於我們都是driver，這樣的體驗绝對不是我們喜歡的...因此，能有個機會來做檢討，我們都很認同

原本以為這次的檢討會有點像批鬥大會，然而，當大家坐下來要開始檢討的時候，顧問提議用兩個問題來幫每個人做檢討：

1.這段過程中，覺得自己做的好的地方有哪些？(自答，然後請其他人答)
2.下次，有哪些地方可以做的不一樣？(自答，然後請他人答)

一開始，我們都有點愣住，但過了一下，似乎都覺得蠻認同這樣的檢討方式。同樣是檢討，也達到了檢討效果，但整個氣氛相當正面，也充滿了能量以及感謝，是非常棒的體驗

由於有這樣的感覺，所以特別把這個經驗寫出來，邀請自己跟大家善用這樣的問題及檢討方式。

團隊引導嘗試：臨時起意，用在未來策略擬定

今天上午是部門內預定的策略會議，重點是希望談出來未來四年計畫要進行的工作。由於我感覺到同事並沒有設定一個討論的議程，但我自己又很希望能很快的表達己見並知道大家的想法，因此，我暗自的使用一些引導手法來推動會議...

Step 1：Brainstorming
由於是臨時起意，沒有辦法先跟會議主持人(組長)討論進行方式，因此，在確定了今天的會議主題後，我提議請大家先Brainstorming：一人寫出15個未來在工業局計畫內想做的事情。坦白說，我自己是很有把握寫15個，因為我真的覺得有很多東西想說，但是，幾位同事一聽到"15個"，感覺嚇了一跳，並認為自己寫不出來。雖然如此，大家還是靜靜的開始寫了...

Step 2：分組分享
大約五分鐘的時間內，大家寫的差不多了，我就提議邀請大家分組分享。分享的方式我先做了示範，就是唸過即可，不需要做太多解釋。

Step 3：每個小組寫出小組的想法
邀請各小組將小組內的想法寫在便利貼上，由於是對未來四年的想法，因此請大家在寫的同時標上執行的時間(年)

Step 4：想法分組
依便利抽樣的方式將想法一個一個拿上來，並進行分組。此部分沒有像團隊共創法做grouping時的特別設計，而是依序拿上來。這樣子，使得在一開始的時候有很多的組，印象中有15個以上吧，而當所有的想法都上來之後，再與大家討論進行分組，最後的產出是六個組別

Step 5：組命名
接著，依序唸過六個組別的內容，並邀請大家爲各個組命名

透過以上步驟，本組產出了未來四年的工作方向。由於是臨時起意，因此許多步驟並非是先設計，而是現場彙集大家的想法來決定下一歩做什麼。即使如此，我個人還是覺得有達到預期效果：彙集團隊想法，產出豐富內容。我很滿意。

團隊智慧真的比睿智的領導人強？

在爲facilitation著迷的同時，最近有一個想法突然出現在我的腦中...

　　"難道，團隊智慧真的可以產出更棒的成果嗎？"

雖然親自參與了不少的團隊引導活動，見識到團隊引導的效果及妙處，但回頭想想，每個成功的公司似乎都有一個英明的領導者，由於他們做出具前瞻性的獨特決策，使得公司可以發展到今天的榮景，就好像郭台酩之於鴻海、張忠謀之於台積電、張明正之於趨勢、張華楨之於訊連........講出一百個企業，幾乎就可以說的出對應的領導人。如果要談中小企業，那幾乎更是如此，大多的中小企業都是由創業家一手開創及經營，何來團隊智慧之有？

問題出在哪？

看起來，三個臭皮匠不一定真的勝過一個諸葛亮。然而，讓我們回過頭來看引導的觀點以及團隊智慧的起源，都是因為每個人有自己個別的觀點，對於事物的認知或多或少都是偏頗的，而透過多元觀點及意見的投入，能夠使團隊中的每個人更看清楚事情的真相，並發掘出過去個人沒有看到的事物多元面貌。從這個角度來看，對企業經營來說，有天縱英才的領導者固然很重要，但既然團隊智慧的引導只會對決策品質有加分而無減分，透過多元觀點的貢獻能一次提供豐富的資訊給領導者，我們還是應該肯定團隊引導及共創智慧的價值

有的時候，我們需要面臨的可能是相當專業或專門領域的問題，比如說：怎麼加強產品行銷？像這樣的問題，其實需要參與討論者的先備知識，使得團隊智慧的品質能確實提高。像這樣的問題，有兩種可能的解決方式來召集參與討論者

第一，開放式的邀請，亦即將要討論的問題發布給團隊，有心對此問題貢獻的成員自由參加。雖然仍然會有些不具備先備知識的成員參與，但至少參與的人是關心這個問題的，也希望對這個問題有一些貢獻，因此，成員們的意見對於問題的解決或多或少會有貢獻

第二，則是篩選對象後，要求或開放參與。透過篩選機制，我們更可以確保參與者的先備知識是否足夠，但另一個可能產生的問題，就是答案一致性會太高，使得創意及多元性因此而削弱

對於在企業中運用引導來引發團隊智慧，或許如何妥善運用篩選及開放邀請機制才是提高引導品質的關鍵！

運用facilitation技巧彙集團隊智慧

二月中到三月中的這段時間，我同時忙碌於輔導台新及喬山送件參加Brandon Hall競賽的案子。在喬山的案子中，由於主要的窗口Cindy在台灣的時間不多，增加了我收集資訊及撰寫報告的困難度，因此，抓緊他在台灣的時間，我於3/12下午前往喬山收集資料。

報告的大致內容原本就有了，但關於過去在喬山發生的一些小故事或插曲，則是我比較缺乏的。爲了讓這趟拜訪的收穫可以最大，因此，針對喬山的兩位同仁以及我的同事Mandy，我決定用facilitation的方式來引發想法。

• 引導流程：

1. check in
2. 簡要說明報告主軸及內容
3. 分Section討論，透過腦力激盪方式收集個人想法(誰說了什麼？事件？照片？活動？)
4. 一起分享，進而挑出8個最重要的，然後貼上
5. Important？Surprising？...then回到step 3
6. Check out. 說明後續進度，感謝大家今天的參與

反思：

在引導的過程中，發現參與者竟然沒辦法做腦力激盪，或者說，我要求一人寫15個資訊是否太多？又或者是說明不夠清楚？

而當參與者覺得困難的時候，身為引導者的我，同時會覺得蠻緊張的。若再做一次，我會在活動前先與參與者個別訪談，瞭解可能遇到的問題或狀況，避免現場才發現大家回憶中能收集的資訊有限。其次，後續我會再多找機會練習引導，來找出自己在引導方面行的通與行不通的地方。

facilitation運用: 10分鐘引發團隊創意

上完Participatory Strategic Planning之後，一直想要找機會來運用facilitation，幸運的是，我身邊有許多對於facilitation相當熟悉的老手，但是，如同Jane與我分享的，唯有開始做，才能真正開始學習facilitation

因此，剛好今天下午的讀書會我有機會主持，主題是辦公室的環境優化。即使是這樣的主題，也可以引導大家的參與吧！爲了引發參與，我設計並執行了簡單的流程：

1.說明活動流程
2.介紹主題，之後請大家閉上眼睛，想像一個曾經身處其中的美好環境，透過詢問問題，引導對於環境回想的深入
3.個人Brainstorming
4.兩人分組分享
5.小組分享

雖然只是短短10分鐘的時間，但仍然很高興能夠做這樣的引導嘗試

對於這次的引導，沒有機會找參與者給予回饋，但我自己覺得，過程中自己有一點點緊張，也不太確定節奏是否掌握的好，因此，或許唯有不斷尋找引導的機會，才能加速成長吧！

Coaching in You課程......畢業！

經過三天的課程，三次的follow-up以及ㄧ個多月的實際演練，在第三次的follow-up結束前，我拿到了Coaching in You課程的結業證書，雖然只是課程結業，不是什麼很大不了的事情，但我還是想在這個時候對這段時間的coaching學習作ㄧ點反思

相較於facilitation對於團隊運作可以產生的效果，Coaching比較著重在個人的成長，畢竟從定義上來看，Coaching說的是"ㄧ段關係，讓球員贏在他的目標上"...所以，Coaching著重的即在於個人對於目標的追求與達成，透過球員說出自己希望做到的目標，彰顯出承諾，再藉由扮演類似鏡子的角色來協助球員做的更好，進而實際達到目標，更重要的是，在未來有信心能做到更多更好

在與球員實際演練的這兩個月，除了讓我自己實際演練教練技巧外，很令我意外的是，我第一次體驗到因他人成長而獲得的喜悅，幾乎等同於自己達到目標的快樂，這是最棒的地方

下ㄧ步，繼續找到有意願的球員會是我的目標，持續的操練教練技巧，以致於做個越來越專業的教練

facilitation: 團隊溝通2.0

自從世界是平的一書流行以後，對單位內最大的影響就是開始探討Web 2.0能夠在學習上有怎樣的應用。由於網路的開放性，造成相當大的一個結果是消費者或使用者能夠非常容易的發表自己的想法及回饋給廠商，從行銷的觀點來看，廠商能藉此掌握消費者的心聲及使用經驗，進而發展出更符合消費者需要的產品。

簡單的說，Web 2.0的威力之一，在於吸收眾人的觀點，而這也證明了一件事情：三個臭皮匠絕對勝過一個諸葛亮，一個人的想法肯定比不上五個人的來的周全。當然，確實有像Bill Gates、Jack Phillip這樣絕頂聰明、具有超乎常人剖析能力的人存在，許多國內企業主也往往都是靠著自己的膽識及獨到眼光來闖出一番事業，但若從頭到尾都是靠自己一個人，對於市場的掌握以及資訊的吸收終究有限，無法兼顧多元的觀點，進而發展出更正確的策略決策。

但，有哪些技巧或方法能夠幫助我們在日常工作團隊中彙整眾人智慧呢？我認為，facilitation中的一些方法會是解答之一。以去年底資策會推出的參與式領導力課程內容為例，裡面的深度匯談以及團隊共創法對於匯整眾人智慧就有絕佳的效果。透過讓每個人都開始發言、自由發言，也讓每個人把精神專注在發言者身上，讓團隊中的各種想法可以恣意的在團隊成員之間流動。

有趣的是，這樣的方法，如果沒有親自體驗過，恐怕主管很難領會箇中效益。而目前國內對於facilitation的認識及接觸機會都不算多，加上這類型課程多所費不貲，要讓大多數的主管學習到這樣的技巧，恐怕還有很長的路要走。

就一個親身體驗過的學習者來說，我認為，如果你認同Web 2.0概念對於企業或學習所造成的影響，那麼，facilitation的效果肯定可稱為是"團隊溝通2.0"、"策略發展2.0"或甚至是"領導2.0"。

更多資訊，可參考資策會網站

最佳損友

有一首歌，我很喜歡
聽了很多次，有兩三次聽到哭
從來沒有聽到一首歌可以把男生的友情描述的這麼好
特別放上來，跟大家分享



朋友　我當你一秒朋友
朋友　我當你一世朋友
奇怪　過去再不堪回首
懷緬　時時其實還有

朋友　你試過將我營救
朋友　你試過把我批鬥
無法　再與你交心聯手
畢竟　難得　有過最佳損友

從前共你　促膝把酒　傾通宵都不夠　我有痛快過　你有沒有
很多東西今生只可給你　保守至到永久 別人如何明白透
實實在在　踏入過我宇宙　即使相處到　有個裂口
命運決定了　以後再沒法聚頭　但說過去　卻那樣厚

問我有沒有　確實也沒有　一直躲避的藉口　非甚麼大仇
為何舊知己　在最後　變不到老友
不知你是我敵友　已沒法望透　被推著走　跟著生活流
來年陌生的　是昨日最親的某某　

生死之交當天不知罕有　到你變節了　至覺未夠
多想一天　彼此都不追究　相邀再次喝酒　待　葡萄成熟透
但是命運入面　每個邂逅　一起走到了　某個路口
是敵與是友　各自也沒有自由　位置變了　各有隊友

問我有沒有　確實也沒有　一直躲避的藉口　非甚麼大仇
為何舊知己　在最後　變不到老友
不知你是我敵友　已沒法望透　被推著走　跟著生活流
來年陌生的　是昨日最親的某某

早知解散後　各自有　際遇作導遊　奇就奇在　接受了　各自有路走
卻沒人像你　讓我　眼淚背著流　嚴重似情侶　講分手

有沒有　確實也沒有　一直躲避的藉口　非甚麼大仇
為何舊知己　在最後　變不到老友
不知你又有沒有　掛念這舊友　或者自己　早就想通透
來年陌生的　是昨日　最親的某某
總好於　那日我　沒有　沒有　遇過　某某

coaching 新手教練一級！

一個好的主管，除了會罵人之外，更應該適時的扮演好管理者、領導者與教練的角色。

最近在TWP上了coaching in you的課程，真正對coaching這件事情開始有了深刻的瞭解。以往一般人對於coaching的瞭解是teaching或是mentoring，比較是經驗的傳承，而事實上，真正的coaching應該是扮演類似鏡子的角色，讓員工看到自己的行為成功與否以及結果。

講起來容易，但是要學習的技巧恐怕不是那麼簡單。以最基本的"傾聽"來說，往往主管都覺得自己做的很好，但事實上，做的最差勁的也經常就是主管。

經過三天的完整課程，接下來要做的包括兩個月的演練及三次的follow-up。我宣布，我是新手教練一級！

閱讀"秘密"一書關鍵字

願景版　關想 要求->相信->接收
感激　期盼 現在就擁有 吸引 豐足　愛　感謝
我付的起 給予財 假裝 確認行動
反映期待 先填滿自己 欣賞他人
笑是最佳良藥 我就是完美
人會成為他想的樣子 覺察
現在就去感謝美好　做你喜愛的事

品牌的體驗趨勢

近十年來，行銷成為越來越重要的議題。自施振榮先生提出微笑曲線後，產官學研莫不一一背書，加碼強調行銷的重要。有趣的是，從施先生的觀點，他從來沒說過一定要做行銷，也從來沒有說過研發跟行銷比製造或OEM高尚，唯一可以確定的，是研發與行銷的利潤會比較高。

Anyway，看起來打品牌跟做行銷是我國將會長期投資的方向。根據眾多學者專家提出的研究成果，我們認同品牌的價值，我們認同投資在廣告及活動贊助上將會爲品牌帶來價值，也認同對於消費者的研究是必要的，唯有藉此才能訂定正確行銷方向。

一切似乎看起來就是這麼一回事了，都確定下來了。此時，"體驗行銷"與"顧客體驗管理"的學說卻開始倡導另一種思維，告訴大家這一切都是顧客的體驗！不管是廣告、產品、活動贊助還是相關服務，一切都要符合顧客需要的體驗。

那，回頭來看，究竟品牌的價值如何產生？學者專家講的太玄了，什麼品牌是一個"字眼"之類的，又或者說品牌是不斷的投資的結果，若要我自己說，我覺得，要看品牌，先要看身處在哪個產業，而這個產業的消費者購買行為又是如何？

高涉入性與低涉入性產品打品牌的方式絕對不同，其次，不論是怎樣的品牌，我認為形成的方式都跟消費者體驗有最直接關係。畢竟，回頭想想目前自己的購買行為，除了功能性或情感性訴求外，口碑也是很大的影響因素。口碑就是他人體驗過後的結果，而自己受廣告告知而購買產品後，如果哪個部分的體驗不好，也會停止購買。

若從體驗的角度來看，可以把廣告、贊助、公關活動、售後服務等等都當作是體驗的一種，消費者被滿足的數量多了，市佔率就高了，品牌的價值才會出來。

簡單的說，我認為不是行銷活動使得品牌的價值產生出來，而是各個環節注重體驗的結果，使得品牌有了意義。

個人對於facilitation的初體驗及一點看法

開始對於facilitation這個字眼有印象，大概是始於07年育碁George做的分享。去年剛好在幾個場合聽到George分享從ASTD大會中聽到的重點，其中被George認為最新的趨勢，就是facilitation。然而究竟其中談論的是什麼？怎麼做？有哪些重點？我根本搞不清楚...

07年底，有幸跟ICA的Larry合作參與式領導力課程，算是對facilitation有了初體驗。課程中，有分享幾個重點模組，包括ORID以及團隊共創法等等。雖然覺得這些主題還算不錯，尤其是團隊共創法，但或許是過去上過AsiaWork這種高強度的課程，對Larry傳授的內容感受就覺得不深 。

最近，由於要協助企業申請Brandon Hall競賽，因此找了一位顧問幫忙。顧問認為，要把個案作好，過程中很需要他扮演facilitator的角色，因此或許會需要一兩天的facilitation workshop

本來我對於這樣的想法覺得還蠻好的，反正我也大概上過一些課程大概知道facilitation的樣貌以及產生的效果，因此表達贊同。沒想到，當談到專案價格的時候，實在是讓我乍舌，原本預期一個單純的申請送件參賽，成本竟高到像是撰寫一份專業的產業分析報告

實際報價多少，這邊不便透漏，但至少是六位數字，其中又以facilitation的報價為主。重點是，從去年底到現在，慢慢的讓我對於facilitation有不好的體驗。我的體驗是，引導師以"引導師"的名號自稱，標榜著影響深遠的效果，又或者一副道德導師的樣貌，不時的表現出對於人的關懷及體驗，但當談到價格的時候，往往決不手軟，讓我有相當大的落差

當然，或許是我對facilitation接觸的還不夠多，所以判斷會有錯誤。而對於從去年中到現在，以上就是我個人到這個階段的體驗罷了...

2008年Brandon Hall競賽 開始！

繼07年輔導來來超商申請並獲得Brandon Hall競賽Best Results類銅牌獎後，今年本團隊決定再接再厲，希望能再次輔導國內個案參賽，提升我國企業數位學習應用的國際知名度！

根據今年辦法，除了原本的六類比賽項目外，另外增加了四類新的獎項，包括：Mobile Learning, Video for Learning, Virtual Worlds for Learning, Game for Learning...

其次，Best Use of Content-Sharing Tools for Learning則是去年原有而今年修改的獎項項目，今年申請參賽的期限是 3/21，照今天已經1/13的情況來看，大約只剩兩個月多一點，有興趣參加的企業，最好要加緊腳步了

事實上，過去五年由於工業局企學網補助的推動，刺激了相當多企業導入數位學習，也由於審查中需要許多的故事包裝，因此撰寫報告應該不會造成太多負擔，有興趣參賽的企業，真的可以開始盤算一下

至於要申請哪些獎項才會比較有機會得獎呢？ 個人覺得，Best Results, Best Learning Team以及Best Blended Learning都是有機會的，此外，由於市場規模及發展成熟度，Best Custom Content應該會是國內廠商申請最吃力的項目

針對Best Results, Best Learning及Best Blended Learning去年的個案，本人將於近期在此摘錄重點與大家分享

其他詳細資訊，可參考Brandon Hall網站