職能建置新思維：將最大資源投資在關鍵人力上

四月十一、十二日兩天，資策會數位教育研究所邀請Reza Sisakhti進行Competency Modeling Workshop，本人有幸參加此Workshop，接觸到一個建立職能系統的不同思維，透過本文，希望與所有業界先進分享我的心得，也藉此讓更多人力資源前輩及企業主知道這一套方法論的概念及做法。

國內企業建置職能系統現況
從1997年DDI在台灣設立分公司開始，職能在台灣蔚為風潮。由於從組織願景導到個人行為面的科學評估方式被普遍接受，挾著DDI引以為傲的職能字典與其包含的標竿行為，許多大公司紛紛採用DDI的解決方案，爲公司建立起人才訓練與發展的紮實基礎。

從行銷的角度來看，所有產品努力成為的目標莫過於成為「區隔代名詞」，就像可口可樂是可樂的代名詞、微軟是視窗軟體的代名詞、英特爾是處理器的代名詞等，區隔代名詞品牌往往都能獲得最大利潤，並主宰市場走向。然而，反觀國內市場，或許是人力資源顧問服務是涉入性高、金額較龐大的產品，DDI雖然幾乎是「職能」二字的代名詞，但從市場接受度來看，許多企業也嘗試運用不同的方式建置職能系統。比如說，某國內金控集團人力資源部門就透過與學校教授合作，共同建置該集團的職能系統；此外，一些國內顧問公司及學校教授亦有獨立承接與執行企業專案的顧問能力，也同樣瓜分掉人力資源顧問服務的市場。

職能建置系統傳統做法
不論是DDI或是其他獨立顧問，協助企業客戶建置職能系統的步驟大致可分解為以下數點：

步驟一：透過現有資料收集及高階主管訪談，由專案團隊進行組織診斷
步驟二：透過釐清各單位之功能與職責，以確認企業客戶所需要的職能模組
步驟三：透過職能模組的建立，進行組織設計及建立績效管理制度，包含個人發展計畫。

透過以上步驟，職能的產出是來自於企業願景、文化及目標，使個人行為及目標能夠與組織目標具體連結。此外，國內企業普遍的做法，是在進行了企業願景等分析後，會將職能建置落實到各個部門及部門主管與同仁，而由於職能建置需要大量的分析與訪談，當企業規模大、業務類別範圍多元的時候，職能建置專案就會變的相當龐大、耗時。

除了時間與經費上的成本外，如何證明職能系統的投資是値得的，亦是一項問題。以筆者所屬的部門為例，去年初部門曾經委託某知名顧問公司來建置職能與績效制度，以一個30人的部門為例，我們除了付出相當的預算外，筆者估計整個部門的同仁也至少花了10個工作天參與專案。照理說，這樣的人力物力投資，勢必要能順利的執行並且產生具體績效，但後續卻由於工作內容改變迅速、未持續推動新制度而導致幾乎停擺的狀況。其他已導入職能系統的公司，也很少聽到專案負責人親口證實其質化或量化的投資報酬率。

總的來說，就過去所看到的現況及案例，職能系統建置確實是一件規模龐大、成本高、涉及全公司人員參與、較少進行投資報酬評估的大型專案。

Reza建置職能模組的方法論差異
基本上，Reza提倡的方法論與過去業界熟悉的方法論之最大差異在於強調爲個別、特定「角色」建置專屬的職能及行為模組。

如下圖所示，最底層是員工所需要與業務有關的知識，包括公司產品知識、公司簡介等，倒數第二層則是包括傳統的核心職能、管理職能以及專業職能等。接著，Function Excellence強調特定部門所需要的職能，例如業務部門所需要的基礎銷售能力、業務知識、業務策略發展、顧問銷售能力等。到這一層次為止，與過去建置職能系統的相關內容都能夠彼此呼應並做套用，而再往上看，我們可看見此方法論的最大差異所在。

Reza認為，公司要投資的應該是最核心的單位或部門，因此，針對這樣的部門，應該針對最有生產力、最能引發收入的角色進行職能分析與職能建置，並藉此發揮職能所能帶來的最大效益。比如說，業務部門可能是大部分企業最重視的核心單位，因此，就應該針對業務部門同仁再進行分析研究，進而發現業務單位有三種核心角色：業務助理、諮詢顧問、行銷經理，再針對個別角色進行職能模組建置，提供最完整的訓練發展系統制度，一方面有效發揮職能的效益，另一方面也省去過去爲所有部門及功能別建置職能系統的浩大工程，先挑選最核心的功能進行投資，使專案執行能夠聚焦。

挑選核心功能與角色進行完整職能模組建置的做法，並不代表其他功能別就不重要，也不代表傳統的職能系統建置方式有問題。事實上，Reza特別強調，他所倡導的做法能夠與過去企業已建置的系統相輔相成，若已有建置職能系統，可融入此新的方法論；若未曾建立過，則建議提供各其他部門一般性的職能模組即可，而不需要針對特定角色進行職能模組的客製化建置。簡單的說，Reza倡導的是將80%的資源投資在爲公司產生80%價值的功能角色上，其他部門或功能別，則導入一般性的職能模組即可。

結語：廣獲國際認同，可為國內企業借鏡
自從Reza個人成立Productivity Dynamics顧問公司以來，包括IBM、GTE、Verizon、HP、Corning等國際級知名企業都相當推崇他的服務，因此，雖然從概念上看起來差異不大，但實際執行起來應該是相當具有成效、且値得國內企業作為參考。

形象改變，行為才會改變！

從接觸數位學習、教育訓練以來，慢慢發現大家把"行為改變"當成訓練成效相當重要的指標。比如說，Kirk Patrick的訓練成效模式中，行為改變就被列為第三個層級，並且認為有了行為改變，訓練才算有效，此外，也才會有後續的business impact。從這樣的角度來看，行為改變受到大家的重視，也是理所當然的。

行為改變會受到人力資源界的重視，我認為DDI推動的職能概念也有相當大的影響。雖然職能是從價值觀及策略推導下來，但具體的實踐還是要展現在行為上，而既然業界普遍接受了職能的觀念，後續要關心的就是如何推出有效的訓練，讓員工做到行為改變。

DDI開了個職能的頭，當然後續設計的課程就是直接教導行為。以個人的瞭解，DDI的課程是先經過標竿行為的研究，再進行課程設計，流程是"Tell you, Show you, Let you try"，課程後會得到的是概念的瞭解以及相關表單，方便學習者後續在工作上運用。

從某個角度來看，這樣的訓練是能夠幫助受訓者後續的技巧運用。只是，除了這個選項外，是否還有其他模式的訓練能做到行為改變呢？

三年前，因緣際會下，我參加了Asiawork的個人訓練課程，透過許多體驗活動，課程讓我看到了在人生許多重要議題上，自己的做法與狀況。透過實際體驗，得到的震撼夠大夠直接，也確實因此造成了許多行為及想法上的改變。因此，我覺得這樣的訓練是可以做到行為改變的。

除了體驗式學習，最近參與ICA的Imaginal Learning課程，讓我更認識一種不同的行為改變方式。

有一句話是這樣說的："心若改變，態度就改變；態度改變，行為就改變；行為改變，生命就改變..."，Imaginal Learning的重點就是談"心態"這一塊：心態改變，行為就改變。

過去我聽到這句話時，並沒有什麼特別的感覺，只是覺得還算認同。但在這次的課程中，引導者從訊息以及人類價值觀的角度出來做說明，並透過實際的演練來印證在自己身上，後續更透過實際生活中的經驗做驗證，讓我深刻的接受這樣的觀念及做法：唯有心態及內心的形象改變，行為才會改變。

回頭看目前市場上能做到行為改變的課程，以DDI提供的訓練來說，由於提供工具及觀念說明，對於行為改變的有效性提供了必要的支援。而像是Asiawork這樣的體驗式課程，由於體驗的強度夠，可以直接改變個人的價值觀跟形象，有效性當然不同。至於其他市面上一般演講式的課程嘛......